Скопировать ссылку
Любое совпадение с реальными лицами случайно...
Еще в 1964 году было установлено, что если поставить человека в условия многократно повторяющихся ситуаций, когда он не может контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить, человек перестает брать на себя ответственность, становится пассивным и не предпринимает никаких попыток улучшить ситуацию, даже если появляется возможность. Более того, этот эффект носит вирусный характер и начинает проявляться в других ситуациях.
Последние года два-три я часто встречаю компании, в которых есть сильные руководители подразделений, но директора компаний приходят ко мне с жалобой, что руководители совсем разленились, перестали брать на себя ответственность, и вообще перестали работать.
На прошлой неделе концентрация подобных запросов достигла апогея, и я решила поделиться с Вами, Дорогой Читатель, что же должен сделать директор, чтобы полностью демотивировать свою команду и привести ее к подобному состоянию.
1. Игнорируйте все предложения сотрудников по оптимизации процессов, улучшению условий и пр. Во-первых, у Вас и так мало времени — нужно компанией управлять. Не можете же Вы тратить время на подобные мелочи? А во-вторых Вы лучше знаете, как все должно работать. Раньше работало? Так зачем тратить время на изменения? Сотрудники должны работать, а не думать.
2. Постоянно критикуйте. Отдел выполнил план? Обязательно скажите руководителю, что могли бы и лучше — перевыполнить план. Привели нового крупного клиента? Обязательно напомните, что клиентов должно быть пять, а до конца квартала осталось всего две недели — пусть напрягутся и сделают план. В общем, критикуйте, чтобы не произошло. Это поможет сотрудникам собраться и работать лучше.
3. А можете всегда хвалить. Это тоже сбивает мотивацию сотрудников. Не выполнили план? Молодцы — может, в следующий раз выполнят.
4. Еще есть вариант, когда вы хвалите за хорошее, ругаете за плохое. Только делайте это не сразу. Должно пройти время между действием сотрудника и Вашей реакцией. У Вас много важных дел: столько задач, нужно столько всего решить и обсудить. Похвала и порицание — не настолько важны, их можно отложить на конец недели... Или даже конец квартала, когда появится свободное время.
5. Ставьте перед своими сотрудниками как можно более сложные задачи. Чем сложнее задача, тем лучше. Даже если в сотрудника нет надлежащих компетенций. Неудачи закаляют. Провалится раз пять, на шестой справится.
6. Если же Вы бережно относитесь к своим сотрудникам, давайте им задачи под силу, с которыми они точно, гарантированно справятся. Наша жизнь состоит из стрессов, не надо лишний раз нервировать подчиненных, если они что-то не знают или не умеют — не давайте им это задание.
7. Вникайте в детали каждой задачи своего сотрудника. Если Вы видите, что он делает что-то не то, незамедлительно скажите ему об ошибке и скажите, как надо делать. Вы не можете позволить, чтобы компания теряла деньги и время на этом. Давайте свои указания почаще, чтобы снизить риск неправильного выполнения.
8. И, конечно же, отчетность. Вы должны подробно знать кто чем занимается. Поэтому не скупитесь на отчеты. Еженедельной отчетности может не хватить — введите ежедневную. Желательно, чтобы отчеты составлялись вручную. Никаких автоматических расчетов и выгрузок — они не дают возможности сотруднику самостоятельно вспомнить, чем он занимался.
Следуя хотя бы одному-двум советам, Дорогой Читатель, Вы гарантировано введете своих сотрудников в ступор, когда они откажутся брать на себя инициативу и ответственность. Они будут ждать Ваших ценных указаний, без Вашего благословления не сделают ни шагу в сторону и Вы получите гарантированный результат — демотивированную команду когда-то сильных и инициативных экспертов.
Но они просчитываются, забывая о потерянных клиентах, о том времени и тех усилиях, которые они потратят адаптируя и обучая новых сотрудников.
Согласен, что перегиб в сторону мотивации или критики плох. Поэтому есть одно средство - руководитель должен понимать реальную ситуацию и давать конструктивную обратную связь, вот залог успеха!
Конструктивная обратная связь очень важна, чтобы понимать реальную ситуацию. Но порой она бывает очень неприятной.
Мне очень нравится высказывание Лао Дзы: "Самых худших руководителей народ ненавидит. На втором месте находятся те, кого народ боится. На третьем месте - те, кого народ почитает и славит. Лучших руководителей народ даже не замечает. Когда лучшие руководители завершают свой труд, народ говорит: "Это мы сделали сами".
Также не стимулирует безразличие босса к команде и полное наплевательство.
Когда-то, уже почти 20 лет назад в большом бизнесе начинала как директор по персоналу. Научилась принимать на себя "нелюбовь" за то, что приводила в действие механизмы, которые собственнику было неловко реализовать.
Ребята, мы же не в СССР, в коммерческой структуре люди зарабатывают деньги совместным трудом. Если управленец позволяет персоналу расслабиться, последний это и сделает!
Кто платит, тот и заказывает музыку! А иначе в какой-то момент Вы начнете платить за нагрев офисной плацкарты!
Ещё очень полезно каждую неделю менять оргструктуру, так, чтобы работники уже совсем не знали, в каком подразделении работают, как называются и кто их начальник.
Кстати, у каждого работника должно быть не менее 2-3 прямых и непосредственных босса. Это очень бодрит :)
Вот в данном случае эти "не" как раз работают лучше, чем "надо". Получился такой набор запретительных правил, которые нужно знать и помнить. Запретительные правила не всегда вредны, часто очень даже полезны, поскольку защищают нас в ситуациях, на которые они расчитаны.
Материал сформулирован для подачи тем, кто в протесте - "вредные советы" для них, хотя согласна - в таком виде не смотря ни на что они вредные.
И все же. У нас все думают, что воспитывать и руководить можно не учиться. Что это отрастает с возрастом, как вторичные половые признаки. Ан, нет!
Во всем согласна, как управленец с большим стажем, могу сказать, что важно поймать золотую середину между контролем и личной ответственностью сотрудников. Для себя я это вопрос решила, когда уходила в декрет и два года у меня компания работала на удаленном режиме. В офисе я появлялась иногда реже одного раза в неделю.
Главное - четкая постановка задач, контрольные точки и сроки их прохождения, а также система поощрения и наказания, чтобы подстегнуть мотивацию избегания и достижения.