В помощь
Экономьте с умом!
Интернет-бухгалтерия для малого бизнеса.
Начать экономить!
Консультации
23 сентября, суббота
Сдавайте отчетность, не выходя из дома!
Сервис автоматически сформирует любой отчет,
проверит его и отправит онлайн.
Попробовать бесплатно
3 месяца бесплатно

Какие навыки нужны эффективному руководителю?

Поделиться
0
Поделиться
0

Переходный период от роли сотрудника к роли руководителя может растянуться на всю жизнь. Ошибки эффективного руководства коллективом можно сформировать в любой момент вашей управленческой карьеры, читайте как не застрять в переходном периоде и практикуйте новые привычки.

В жизни каждого из нас, кто уже стал профессиональным управленцем, был тот торжественный момент, когда впервые произошло назначение на должность Руководителя. И в эту секунду наше сердце радостно забилось от приятного волнения, в голове пронеслись звуки оваций самому себе и перед глазами возникли образы победы.

Мы в тот момент перешагнули очередной карьерный рубеж и вошли в число менеджеров, т.е. тех, кто должен управлять бизнес-процессами и коллективами сотрудников. Я осознано употребляю слово «должен», а не «умеет», потому что за одну ночь после подписания приказа о назначении на руководящую должность еще никто не смог стать профессиональным управленцем. Да, у каждого из нас уже были к этому времени законченные проекты, хорошо организованные мероприятия, лучшие результаты, мы были компетентны в каких-то вопросах на уровне эксперта, но этого недостаточно, это как «проба пера», это начало начал. Впереди каждому из нас предстоял долгий путь к настоящему мастерству, длиной иногда в целую жизнь, а у кого-то только на пару месяцев. Кто-то возвращался обратно, а кто-то уходил далеко вперед. У каждого свой маршрут.

Свою авторскую колонку хочу посвятить теме — Как стать эффективным руководителем. Она будет интересна:
  • тем, кто серьезно интересуется искусством управления собой и другими людьми;
  • тем, кто только начинает свои первые шаги в управленческой должности;
  • тем, кто уже не первый год управляет коллективом сотрудников.
Итак, вместе с назначением на новую должность наступает новый период жизни, как будто жизнь разделилась на до и после.

Что меняется?

Меняются приоритеты целей. Не сразу становится понятно, что главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми. И теперь вопросы построения эффективной команды выйдут на первый план, а вокруг будут кипеть жаркие страсти, военные баталии, здоровая и не здоровая конкуренция, звучать нужные и ненужные советы и т. д. И всеми этими событиями нужно управлять. Многому предстоит научиться. Кому-то повезет и рядом окажутся хорошие учителя, те, кто может помочь разобраться в сложных ситуациях. А для тех, у кого нет таких людей рядом, пусть станет помощником моя колонка.

Итак, в первую очередь давайте обсудим наиболее частые ошибки начинающих руководителей. За время более чем 15-летней практики адаптации руководителей-новичков к новой должности, определились 6 проблемных зон:
  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Что происходит с сотрудником, после его назначения на руководящую позицию?


Не вдаваясь в подробности мы можем наблюдать две крайности — преобладание супер-эго, «я — начальник, ты дурак» или уход в себя, страх быть не принятым коллективом в новой должности. И все оттенки серого между этими полюсами.

Причем, хочу сразу обозначить, что ни один, ни другой вариант поведения не хороший, и не плохой. Это реальность, она существует, и мы с ней не боремся, мы ее проживаем, как свой неповторимый опыт.

Какие две противоположные модели поведения можно наблюдать? Примеры из практики:

Ситуация 1. Ведущий специалист назначен на должность начальника отдела. Отдел входит в состав управления.

Новичок-руководитель:
  • Требует от начальника управления отдельного кабинета лично для себя и отдельного помещения для своих подчиненных.
  • Игнорирует распоряжения начальника управления и устанавливает свои правил работы, без согласования с кем-либо.
  • Участвует в общих проектах, которые ведет управление, без предоставления обратной связи.
  • Ведет переговоры с другими руководителями отделов и управлений без согласования своих действий с коллегами из своего управления. Ведет обособленную деятельность.
  • Жестко подавляет мнения подчиненных. Общается с ними на уровне биороботов, необходимых для выполнения распоряжений начальника отдела.
Причем, я не сгущаю краски, а наоборот, стараюсь более мягким языком описать ситуацию. До вступления в должность, это был доброжелательный человек, проявлявший сильные организационные навыки на уровне средних проектов.

Ситуация 2. Заместитель отдела назначен руководителем этого же отдела.
  • Любое решение, даже самое незначительное, согласовывает со своими подчиненными.
  • Все вопросы, поступающие в отдел от других отделов распределяет между сотрудниками, и их же отправляет на переговоры с руководителями других отделов. Самостоятельно участия в переговорах не принимает.
  • Окончательное решение по любому простому вопросу затягивает на неоправданно большой срок. Решение если и принимает, то всегда сопровождает фразой: «Это не мое мнение, а мнение отдела».
  • С подчиненными выстраивает дружеские отношения.
До назначения на должность, этот сотрудник проявлял себя, как уверенный человек, имеющий свое мнение.

Эти примеры — две противоположные модели поведения, а еще существует много-много разных комбинаций, между ними. Конечно, есть и беспроблемные переходы, но речь в этой статье не о них, и цель помочь именно тем, кто застрял в переходном периоде.

Все описанные модели поведения ни хорошие, и не плохие, это реалии переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя. Мы про них должны знать. Главное понимать, что лучше использовать другие более эффективные способы поведения, помогающие нам становиться профессиональными управленцами. В любом случае, после вступления на руководящую должность, начинается новый этап карьеры и стиля жизни.

Пройдемся кратко по каждой проблемной зоне и переведем проблему в задачу, сформируем новые продвигающие нас к успешной карьере привычки и навыки.

Итак,

Умение делегировать полномочия. В самом начале своей управленческой карьеры, я тоже бОльшую часть работы делала сама, т.к. боялась доверить «важные» дела подчиненным. О чем я думала? — а вдруг они ошибутся, или я получу неверные данные, или не успею в срок, а мне же Руководство доверило такой груз ответственности, и надо сделать все во имя достижения результата. И много-много разных других мыслей.

Как у любого новичка, мое нежелание распределять работу между сотрудниками было вызвано естественными страхами, которые я наблюдаю и по настоящее время почти у всех начинающих руководителей, а именно:
  • Мне страшно, что мой вклад в проект будет слишком незначительным, а у меня руководящий статус, и что обо мне подумают…
  • Мне страшно, что я перестану «держать руку на пульсе», не смогу проконтролировать ситуацию…
  • Если я поручу работу подчиненным, то руководство подумает, что без меня можно обойтись...
  • Мне неудобно поручать работу сотрудникам, они мои бывшие коллеги, я боюсь их перегрузить большими объемами…
  • Мне неудобно просить помощь…
Это нормально, так думать в самом начале управленческой карьеры. Дальше тоже будут страхи, опасения, сомнения, но другого порядка, мы же будем развивать и совершенствовать свой талант управления людьми.

Что делать, когда страшно делегировать?


Во-первых, как я уже писала выше, поменять приоритеты — главной целью в работе теперь будут не личные достижения, а обеспечение процесса достижения успеха другими людьми.

У вас появилась новая роль, требующая нового мышления и других подходов к рабочему процессу. Значит, надо осознать эту свою новую роль и поменять фокус внимания с себя на других.

Во-вторых, рискнуть и начать постепенно передавать полномочия сотрудникам. «Съедаем слона по частям».

В-третьих, научиться новому навыку — делегирование.

Итак, базовые правила успешного делегирования.

Правило 1. Подготовка.

Разделите проект на этапы. Для каждого этапа сформулируйте конкретный и измеримый результат, определите срок выполнения, назначьте исполнителя.

Правило 2. Постановка задачи исполнителю.

Максимально четко сформулируйте сотруднику задачу. Вопросы для обсуждения с сотрудником:
  • Какая цель? Для чего мы все это будем делать?
  • Что делать? Как делать? Что не надо делать?
  • Какой планируется результат?
  • В какой срок надо получить результат?
Для постановки цели можно использовать модели SMART, SCORE, SPIRO или любую другую, наиболее соответствующую вашему проекту, задаче, специфике бизнеса, психотипу сотрудника.

Правило 3. Возможности исполнителя и правила игры.

Максимально конкретно сформулируйте сотруднику правила игры. Вопросы для обсуждения с сотрудником:
  • Какие права и обязанности есть у сотрудника в рамках проекта?
  • Какие действия можно совершать самостоятельно, а какие требуют согласования?
  • Какие ресурсы будут необходимы для решения задачи? Какая помощь будет нужна?
И важный вопрос, который обязательно надо обсудить:
  • Какая будет система контроля и отчетности? — именно вы рассказываете сотруднику о системе контроля и какие отчеты, в какой срок ждете от него.
Правило 4. Мотивация исполнителя. Правило «кнута и пряника».

Сотруднику нужно создать мотивацию для успешного выполнения. Мне нравится по своей эффективности метод мета-программ, т.е. нейролингвистический анализ речи. О методе мета-программ можно почитать в интернете.

Если кратко, то человек своей речью выдает важные для себя установки. Для решения вопроса, какую мотивацию выбрать для сотрудника, я наблюдаю за его речевыми оборотами.

Если сотрудник транслирует своей речью, что его установка избегать чего-либо, допустим, наказания, боли, эмоций, то для его мотивации выбираю — «кнут». «Надо сделать, чтобы не наказали…» — его установка.

Если у сотрудника преобладает другая установка — стремление достигнуть что-то, движение к чему-либо, то для его мотивации выбираю — «пряник». «Сделать, чтобы получить…» — установка у этого сотрудника.

В результате мы делаем акцент на важной для сотрудника ценности — получить вознаграждение или избежать наказания.

У вас могут быть другие любимые эффективно работающие способы мотивации.

Правило 5. Правило обратной связи.

Задача удостовериться, что исполнитель правильно понял все, что вы ему сказали, лежит на руководителе, а не на сотруднике. Это очень важно!

Вопросы для обсуждения с сотрудником:
  • Все понятно? Результат? Алгоритм работы? Мотивация? И т.д.
  • Понятен ли порядок действий? Системы контроля и отчетности?
И т.д., т.е. все вопросы, которые обсуждали только что. Важно удостовериться, что вы одинаково понимаете конечный результата и все остальные параметры работы.

Приведу пример из практики.

Руководитель отдела делегировал сотруднику снять 5-ти минутный видео ролик о компании, ее корпоративной культуре и сотрудниках. Они обсудили все параметры от финансов до маршрута оператора по офису. Сотрудник получил задание, чтобы ролик был забавным, в связи с этим начал уточнять, а что значит для руководителя слово «забавный». Задавал много вопросов, приводил примеры, но в ответ слышал только одно — «ну что тут не понятного за-бав-ный!»

Ролик был снят, выдержан в корпоративном стиле, в рамках бюджета, в срок, в сопровождении бодрого музыкального оформления, немного юмора, все позитивно. Руководитель работу забраковал, собрал совещание для того, чтобы обсудить некомпетентность сотрудника в элементарных вещах.

Во время обсуждения выяснилось, что для руководителя забавный видео ролик — это, когда на экране появляются надписи в виде взорвавшейся бомбы и словом «БАХ!!!». Все были сильно удивлены, потому что, как сказали участники совещания, никому из них такой вариант слова «забавный» не представлялся. У каждого была своя версия.

Действительно, все воспринимают и понимают информацию по-разному. А если не пояснить, что имеется в виду, то потом можно только искренне удивляться полету фантазии сотрудников.

Про делегирование — все! Теперь надо действовать, важна практика.

В следующих статьях обсудим остальные ошибки начинающих руководителей.
Дата: 30 января 2017
6333 32
Автор: Лебедева ИринаКонсультант по управлению карьерой. Коуч. Бизнес-тренер. HR-директор экспертной компании
Все статьи автора: 7
Сдавайте отчетность, не выходя из дома!
Сервис автоматически сформирует любой отчет,
проверит его и отправит онлайн.
Попробовать бесплатно
3 месяца бесплатно
Поделиться
0
Поделиться
0
Самая актуальная информация, новости и статьи! Только для подписчиков!
Подписаться!
Дорогой Гость!
Нам очень важно ваше мнение о статье, пожалуйста, поделитесь им в комментариях!
32 комментария
Оставить комментарий
Комментарии
Следить за комментариями
Здравствуйте. Я половину не понял, а другую половину оценил. В общем мне нравится о базе почитать. Идея мне нравится. Спасибо.
Ответить
0
Литаев Евгений
Евгений, а какую половину не поняли? Могу дополнительно прокомментировать то, что оказалось не понятным.
Ответить
0
Спасибо, это полезно!
Ответить
0
Федотов Александр
Александр, спасибо! Приятно слышать от коллеги, HR-эксперта, слова одобрения!
Ответить
0
Очень доходчивая статья, благодарю Вас! Доходчивая, в плане простого, очень понятного слога, не замусоренного модными " проффессиональными" слочевками, включающие в себя английские термины, выдержки из коуч-курсов и прочей многословной ерудны, которая никак не влияет на результат работы, зато очень выносит мозг,
Ответить
0
Саркисьян Карина
Карина, спасибо!Очень давно услышала и полюбила фразу, что чем талантливее человек, тем более простым языком умеет объяснять сложные вещи. Мне тоже нравится ясный и понятный слог в изложении материала. Рада, что вам понравилось.
Ответить
1
Просто, лаконично, полезно! Спасибо!
Ответить
1
Давыдов Денис
Денис, спасибо! Рада, что понравился материал.
Ответить
0
очередной роман, а-ля - как нужно... абсолютно без практики - сплошные штампы и стереотипы.... лишь бы - втюхать идею и ничем ее не обосновать. с уважением...
Ответить
-2
Рофф Андрей
Андрей, спасибо вам за ваше мнение
Ответить
1
Каз Игорь ( 2 ) 30.01.2017 20:11
Опыт подсказывает, что лучшие руководители стали ими еще в детстве. При отсутствии необходимых качеств воспитывать руководителя практически бесполезно. Полезнее выявлять тех, кто может стать руководителем и выращивать их целенаправленно
Ответить
0
Каз Игорь
Игорь, вы правы, лучших руководителей воспитывают еще в семье. Чаще всего их родители имеют такие качества и передают детям свою модель поведения. Воспитывать - согласна бесполезно, а вот при желании встроить себе новую нужную привычку может любой человек, здесь вопрос мотивации, для чего надо что-то менять.
Ответить
0
Лебедева Ирина
Ирина, Вот тут не особо соглашусь. Воспитание детей в семьях с навыками руководителя, не является показателем, что ребенок будет делать шаги в данном направлении. Так как есть такие внешние факторы, как общество, в каком он "варится", что запрещают в детстве и т.д. А вот с прививанием нужных качеств соглашусь, это как загрузка на диск, нужной информации.
Ответить
0
Давыдов Денис
Денис, да не бывает показателем, верно, и не всегда ребенок делает шаги вслед за родителями, тоже согласна. Но, речь в комментарии шла о ЛУЧШИХ руководителях, именно о тех, кто оказался в семье с такими родителями и пошел по пути развития управленческих навыков. Их управленческий талант уже в подростковом возрасте очевиден. С остальными вашими доводами относительно внешних факторов согласна.
Ответить
0
Спасибо. У меня вопросы.
Правило 4. Мотивация исполнителя. Правило «кнута и пряника».

Такая мотивация только для "детей".
А диагностика мотивов через речь - интересно!Действительно работает.
Про эффективные навыки я так и не поняла.
Ну , возможно, это в следующих статьях.
Ответить
0
Несивкина Ирина
Ирина, "кнут и пряник" это образное выражение, возможно не очень удачное, но мышление человека устроено таким образом, что он или избегает что-либо, или стремится к чему-то. Есть промежуточные варианты, и они индивидуальны для каждого человека, для их распознавания нужен контакт. В одной статье не описать многообразие этих вариантов, поэтому посчитала уместным привести выражение кнута и пряника.
В этой статье рассматривался навык делегирования, именно он для начинающих руководителей чаще всего становится трудной задачей.
Да, в следующих статьях напишу о других.
Спасибо за интересные вопросы.
Ответить
0
О переходном периоде хотелось бы больше примеров и ситуационных задач, поскольку в процессе работы начинаешь сталкиваться с проблемами, которые надо решать и не хотелось бы допускать ошибок.
Ответить
0
Золотухина Людмила
Людмила, я вас понимаю, хочется больше практических кейсов и информации побольше, потому что тоже в начале своей карьеры сталкивалась с проблемами и допускала ошибки, когда их решала. Мне и самой интересно побольше рассказать нужного и полезного материала, но объем одной статьи может получиться как полноценная книга... Даже эту статью, когда уже писала, то приняла решение разбить на 2 или 3.
В начале статьи я указала на 6 ошибок начинающих руководителей, по всем дам материал и практические примеры.
В этой статье описан навык - делегирование полномочий.
Если у вас есть вопрос, напишите мне, вместе разберем ситуацию и по итогам создадим материал, опубликуем его здесь. Польза будет для всех.
Ответить
0
Просто. Понятно. Примеров достаточно. Жду продолжения. Особенно интересен вопрос: дистанция в небольших коллективах между подчиненными и руководителем. "Дружить или не дружить?" - вот в чем вопрос. И как это может сказаться на эффективности команды. Еще есть тема: "фаворитизм". Стоит ли ставить в пример успешного сотрудника, основные ошибки и перегибы?
Ответить
1
Наумова Елена
Елена, спасибо за темы! Беру на заметку, что надо осветить тему "фаворитизм", дружить или не дружить, дистанция в небольших коллективах. Знакомые ситуации, жизненный материал есть. Напишу. Спасибо еще раз за темы!
Ответить
0
Просто. Понятно. Спасибо. Жду продолжения.
Ответить
0
Ефименко Алена
Альона, спасибо за обратную связь к статье. Продолжение будет.
Ответить
0
Спасибо.Статья понравилась. Правило № 4 возьму на заметку, прислушаюсь к речи своих сотрудников. Выясню кому "кнут" и кому "пряник".
Ответить
0
Вероника Бугаева
Вероника, спасибо. Рада, что материал оказался полезным.
Ответить
0
Спасибо, познавательная статья, прямо в точку...
Ответить
0
Марченко Елена
Елена, благодарю!Очень приятно осознавать, что материал полезен.
Ответить
0
Согласен с каждым пунктом статьи, Ирина добавьте еще 7 пункт "Умение держать удар"!
Особенно необходимо молодым руководителям в первый период работы!
Ответить
0
Иванов Виктор
Виктор, да, действительно! очень точное дополнение! Спасибо. Обязательно добавлю.
Ответить
0
Ирина спасибо , хорошая полезная статья !
Ответить
0
Алиев Марсель
Марсель, рада, что материал оказался полезным.
Ответить
0
Оставить комментарий
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Показать ещё
Показать ещё