Скопировать ссылку
Вы даёте клиенту, например, 5% скидки. Сколько вы при этом теряете прибыли? Если считаете, что потеряли 5% — вы категорически неправы! Давайте разбираться, во сколько вам обходится каждый процент предоставленной клиенту скидки и разберём на примерах, выгодно ли увеличивать продажи, снижая при этом цену.
Часто в практике можно столкнуться с таким примером: клиент предлагает увеличить объем заказа на 10%, при этом просит скидку 10%. Выгодно ли это компании?
Или такая ситуация — менеджер по продажам в течение месяца предоставляет клиентам скидки в размере 7%, благодаря чему получает рост продаж на 20% больше, чем в предыдущем месяце. Выгодно ли это компании?
Также встречается подобная ситуация: менеджеры предлагают снизить на продукцию N цену на 15% для того, чтобы сравняться с предложением конкурентов. На сколько должны вырасти продажи продукции N, для того, чтобы можно было сказать, что подобное снижение было выгодно компании?
Разберём эти случаи, рассматривая их исключительно с точки зрения того, какую прибыль компания теряет или получает конкретно в этих ситуациях, не рассматривая последующие перспективы и последствия. То есть мы не будем смотреть на данные снижения цен как на некую долгосрочную инвестицию в развитие клиентской базы. Повторюсь, определим влияние на прибыль этих мероприятий «здесь и сейчас».
Для того, чтобы определить, как повлияло снижение цен на прибыль компании нам достаточно знать всего два числа: текущую товарную наценку и размер скидки. Это не в полной мере правильно (нужно проанализировать постоянные и переменные затраты), но с достаточной точностью хорошо работающее упрощение.
Посмотрите на приведенную ниже таблицу, она даёт ответ на вопрос — на сколько нужно увеличить продажи клиенту, которому вы предоставили скидку, для того, чтобы получить такую же прибыль, какую вы имели, не предоставляя скидку.
Давайте разберём наш первый пример. Клиент предлагает увеличить объем заказа на 10%, при этом просит скидку 10%. Выгодно ли это компании?
Ответ на этот вопрос (повторюсь, только с точки зрения прибыльности сделки, а не перспектив) всегда будет — нет. Только если ваша наценка не равна бесконечности, скидка в 10% всегда будет отбирать у вас больше прибыли, чем увеличение продаж на 10%.
Допустим, ваша наценка 30% (см. таблицу). Если клиент получит от вас скидку 10%, то вам потребуется увеличить продажи на 76% для того, чтобы вы получили ту же прибыль, как если бы не предоставляли скидку.
Рассмотрим вторую ситуацию. Менеджер по продажам предоставляет клиентам скидки в размере 7%, благодаря чему получает прирост продаж на 20%. Выгодно ли это компании?
Предположим, наценка, с которой работал менеджер, 30%. Для того, чтобы заработать ту же прибыль, что и до предоставления скидок, менеджер должен увеличить свои продажи на 44% (см. таблицу). Поэтому устроенный менеджером «слив», компании не выгоден.
В третьей ситуации менеджеры предлагают снизить на продукцию N цену на 15% для того, чтобы сравняться с предложением конкурентов. На сколько должны вырасти продажи продукции N, для того, чтобы можно было сказать, что подобное снижение было выгодно компании?
Если наценка, с которой продается товар N, равна 30%, тогда продажи должны вырасти на 186%, то есть почти в 3 раза для того, чтобы компания могла заработать ту же прибыль, что и при цене без скидки.
Я подготовил для вас форму, которую вы сможете использовать в Экселе и, оперируя двумя числами, делать выводы о выгодности скидок.
Создайте в Экселе такую таблицу и пропишите в ячейках:
Ячейка А3. Сюда впишите размер вашей товарной наценки.
Ячейка В3. Рассчитает рентабельность или маржу, в зависимости от вашей наценки. Введите: = A3/(100+A3)*100
Ячейка С3. Введите значение скидки, которую вы дадите клиенту.
Ячейка D3. Покажет вам, сколько процентов прибыли вы потеряете, предоставив клиенту скидку такого размера. Введите: = (1-((100+A3)-(100+A3)*C3/100 -100)/A3)*100
Ячейка Е3. Рассчитает на сколько процентов нужно увеличить продажи, чтобы прибыль после того, как вы предоставили клиенту скидку, сравнялась с той прибылью, которая была, если бы клиент сделал покупку без скидки. В случае, если потери прибыли от предоставления скидки не компенсировать увеличением объема, получится, что вы совершите сделку себе в убыток. В таблице появится надпись «не компенсировать». Введите: = ЕСЛИ ((A3/((100+A3)-(100+A3)*C3/100 -100)-1)*100>0; (A3/((100+A3)-(100+A3)*C3/100 -100)-1)*100; "не компенсировать").
Обращайтесь со скидками разумно. Предоставление скидок клиентам — это в том числе вклад в развитие отношений, но не делайте необдуманных и неоправданных снижений цен.
Прямо сейчас посчитайте — на сколько вам нужно увеличить продажи, если вы дали клиенту скидку 1%? Знание этого числа руководителями и менеджерами приводит к тому, что в отделе продаж начинают понимать, сколько компания теряет денег на скидках, и тогда в переговорах с клиентом менеджеры не дают скидки 5%, 10%, 15%. У них в арсенале появляются цифры 3%, 7%, 11%. Иногда даже 2,5%!
Впечатляющих вам результатов!
Искренне ваш, Сергей Дубовик
Автор предложил не рассматривать то, к каким последствиям ведет снижение цены на продукцию в относительно длительной перспективе. Это очень мудро:) Вероятно ему уже приходилось вступать в дискуссию по поводу своей теории. А предложенная автором модель очень упрощена.
Кроме того, в статье используется два понятия: скидка и снижение цены. Как уже было отмечено, скидки это вообще коварная тема. Для того чтобы их введение приносило пользу, предприятию необходимо наладить серьезный контроль.
Другое дело, снижение цены.
Снижение цены, как правило, приводит к увеличению объемов продаж. Но, это длительный процесс. Отклик, в зависимости от вида продукта, будет заметен через неделю, месяц, полугодие… При этом, увеличение оборачиваемости непропорционально увеличивает прибыль, за счет использования высвобожденных средств в других операциях. Теория автора этой нелинейности не учитывает.
Кроме того, снижение цен на особые товары, являющиеся «локомотивами», приводит к увеличению объемов продаж других, особенно, сопутствующих товаров. Так что эта нелинейность возрастает еще больше.
Так что, не все так просто :-)
Опыт плох одной составляющей - нельзя отследить результат в реальном времени для возможной небольшой корректировки акции с целью достижения более высоких результатов или меньших потерь. Есть масса примеров, когда вовремя проведения акции компания "сжирала" всю прибыль и даже уходила в минус. Этого можно избежать отслеживая статистику в on-line. Например, если мы видим, что акционные товары выкупают массово, а магазин тратит на продажу такого товара много ресурсов (продавцы - рабочее время, либо продажи других более маржинальных товаров падают), в таких случаях лучше применить условия акции, согласно которым акционный товар будет разрешено купить только совместно с каким-то высоко-марженальным товаром. Подобный пример, мы часто видим в продуктовых магазинах, но не видим почти ни в каких других ритейлай. Увеличивать продажи с помощью снижения цены это естественно и скидки есть сейчас почти в каждом магазине.
С другой стороны, если есть желание вообще снизить процент скидки, но при этом не задеть чувства потребителя – стоит задуматься о смене системы лояльности. Если вместо скидок выдавать бонусы, размер потерь снизится минимум в два раза. Это происходит по той причине, что бонусы вы даёте за один товар, а рассчитывается клиент ими за другой. В итоге и предоставляемая скидка делится на два. Поэтому вы можете перейти с 10% скидки на 10% бонусов и терять только 5% (а возможно и меньше).
Поэтому действительно стоит следить за скидками, но если перевести их контроль в on-line и сменить принцип выдачи, то получится выгоднее.