Скопировать ссылку
Время от времени действующие и будущие руководители вступают в новую руководящую должность. Всегда без исключения их ждет сопротивление коллектива. Многие относят это на счет личных качеств сотрудников, инерцию и нежелание перемен. Однако причины глубже. Всякий коллектив — система и находится в равновесии. Новый руководитель нарушает сложившееся равновесие. Чтобы вернуться к прежнему равновесию, система сопротивляется и даже изгоняет новичка. Что следует и чего не следует делать вновь назначенному руководителю, вступая в должность? Об этом в статье.
Вступление в должность — это символическое название для ситуаций, в которых в существующей системе появляется новый элемент: либо на замену старому, убывающему из системы, либо новый как еще один элемент системы. Обратим внимание на общее — существующая система. С элементами и связями. С историей и традициями. С ритуалами и укладами, ставшими привычными. Однако речь идет не столько о привычках людей-элементов, наполняющих систему, но о равновесии, в котором система находится, и которое нарушается при появлении в системе нового элемента.
Представим канатоходца, сохраняющего равновесие, чтобы не упасть. Вот какой-то шутник повесил на конец шеста ведро с водой, без воды, маленькое пустое ведерко… Нарушено равновесие. Канатоходец вот-вот упадет — система сейчас разрушится. Спасение в том, чтобы скинуть ведро с шеста — удалить, выгнать, исторгнуть из системы новый элемент, нарушивший равновесие. Именно по этой, а не по какой другой причине в организме не приживается новый, пересаженный орган.
Как быть, если есть решение о добавлении в систему нового элемента или замене старого элемента на новый? Пусть даже решение продиктовано невинным желанием повесить на конец шеста канатоходца красивое красное ведро. Просто для красоты.
Понимая суть явлений, происходящих при появлении нового или замене старого на новый элемент, можем вывести некие принципы, общие правила:
- Стремиться к тому, чтобы равновесие в системе было нарушено как можно меньше — в момент появления нового элемента и далее.
- Желательно замаскировать появление в системе нового элемента, сделать невидимым, неощущаемым.
- Иметь перед собой задачу — завершить появление в системе нового элемента новым равновесием системы с новым элементом.
- Удержать в системе новый элемент, не дать системе удалить его.
Ошибочными действиями нового элемента или субъекта, управляющего им, будут действия, при которых нарушены перечисленные принципы. Для вящей полезности в качестве примера примемся рассматривать случаи замены прежнего руководителя какого-нибудь структурного подразделения некоей организации новым руководителем.
Вот перечисление ошибок вступающих в должность руководителей подразделений:
- Новый руководитель исходно отличается от прежнего, но не старается походить на него ни позицией, ни стилем, ни манерами, ни привычками, а это важно — чем больше отличий, тем сильнее реакция системы.
- Новый руководитель, с одной стороны, не знает жизни подразделения и организации в целом (не знает системы), с другой стороны, помнит жизнь в тех системах, где недавно или в прошлом пребывал — он не живет в новом мире, но живет в старом.
- Новый руководитель неосознаваемо по-настоящему, но считая это правильным, начинает обнаруживать расхождения нового мира со старым и пытается переделать новый мир в привычный, знакомый, понимаемый старый.
- Столкнувшись с сопротивлением системы нарушениям и нарушителям равновесия в ней, новый руководитель, не зная о системных явлениях, приписывает сопротивление конкретным людям и начинает с ними войну.
- Новый руководитель считает обязательным добиваться увеличения количественных и качественных показателей производимой подразделением продукции, несмотря на естественное для систем с нарушенным равновесием снижение производительности, и потому расстраивается, считает причиной низких показателей свое недостаточное усердие и сопротивление, саботаж подчиненных, увеличивает свои усилия и ожесточает войну с людьми.
- Новый руководитель не сосредоточен на приоритетном, главном, «перпендикулярном» производительности направлении — на поддержании системы в состоянии необходимого для производства равновесия, слаженности работы, на возвращении системы в равновесие, своей адаптации в системе, встраивании себя в систему, как нового элемента.
Общей ошибкой новых руководителей, да и вообще новых элементов систем обнаруживается, возникающий при ошибочном выборе в качестве приоритета «перенос» внимания на производство, и ошибочное игнорирование приоритета системного.
Этому положению дел есть ряд объяснений:
- Во-первых, ни знания, ни опыт большинства людей, в частности, попадающих в ситуацию нового руководителя, не содержат представлений о системах, системных явлениях и реакциях систем на нарушенное равновесие.
- Во-вторых, знания и опыт содержат ошибочно не вызывающую сомнения верность стремлению показать увеличение производительности подразделения, доказывая тем самым себе, подчиненным и вышестоящему руководству свою состоятельность, полезность, следование ожиданиям перечисленных групп и людей.
- В-третьих, ожидания вышестоящего руководства так же ошибочны и сосредоточены на увеличении производительности подразделения, вновь возглавленного новым руководителем. Более того, свои ошибочные ожидания вышестоящие руководители делают требованиями к новому руководителю и критериями оценки его пригодности к исполнению должности.
- В-четвертых, внимание к производству объективно необходимо, иначе производство встанет или ухудшит свои показатели, приближаясь к опасной черте. Следует усилить эту мысль, добавив, что всякая система при появлении в ней нового элемента не просто выходит из равновесия, но по этой причине снижает свою производительность. Вспомним, для примера, что при пересадке нового органа трудоспособность пациента, мягко говоря, не на высоте.
Перечисленные обстоятельства являются почти непреодолимыми препятствиями для следования верным путем при вступлении в должность. Тем не менее, нужно всеми силами стремиться выполнить до конца все необходимые действия по встраиванию себя в систему и соблюсти условия, снижающие сопротивление системы новому элементу в ней.
Новый руководитель оказывается меж двух огней, между молотом и наковальней задачи своей адаптации в системе и задачи управления системой, чтобы она производила то, что должна. Положение нового руководителя можно изобразить флажком на шкале, один конец которой устремлен в производство, а другой в адаптацию. Положение флажка на шкале означает то, сколько внимания, времени, усилий тратит новый руководитель на производство, а сколько на адаптацию. Как быть? Ведь ситуации бывают самые разные. Где-то производство налажено и стабильно и, в принципе, какое-то время может работать без руководителя, а где-то только ручным управлением руководителя можно вытянуть производство из комы. Тем не менее, есть формула, по которой определяется положение флажка нового руководителя на шкале между адаптацией и производством. Управлять производством и вносить в него жизненно важные изменения следует с такой скоростью, которая вызывает терпимое сопротивление системы, не угрожающее при этом изгнанием из нее. Узнать об этом уникальном и динамичном балансе можно лишь методом проб и ошибок, накапливая опыт и обращаясь к опыту опытных.
Когда ты придерживаешься этих БП , совершенствуешь их совместно с коллективом - уходят проблемы тех и других.
если нет - неси свои БП - для этого тебя и взяли ( и опять - не отвертеться)
Система будет нарушена при любых условиях, так как новый руководитель и появляется из-за того, что существующая система дает сбои. Остальное зависит от способностей нового руководителя.
Все указанные в статье ошибки, по сути не являются таковыми - это просто обычные факторы, влияющие на работу руководителя.
Система должна быть уже в голове нового руководителя, а дальше - это работа с персоналом.
Основные правила для нового руководителя, если хотите преодолеть сопротивление персонала, которые сам озвучивал при знакомстве на новом месте:
- никто не имеет право хранить молчание;
- все что подчиненные скажут, не будет использовано против них;
- никто из подчиненных не имеет право давать информацию через голову непосредственного руководителя, не сделав минимум трех попыток донести информацию (проблему) до него.
Все это должно неукоснительно соблюдаться самим руководителем и подкрепляться четким и кратким изложением задач при их постановке, с обязательной письменной их фиксацией, а также еженедельным контролем и корректировкой.
Статья для меня тяжела к восприятию и нового ничего не принесла.
Добавлю вот, что от себя. Идеальный вариант на предприятии - это конечно, когда сотрудник "вырос" внутри. Он рос на глазах коллег и других сотрудников смежных отделов. В таком случае не будет пристальной оценки ни внешности, ни профессиональных качества, ни языка телодвижений, ни привычек и т.д. Такой человек вольется в коллектив практически без проблем. Но не надо заблуждаться, будут и с ним потери.
Не надо питать иллюзий, что найдется такой человек, который сможет сохранить коллектив в полном объеме, а производительность не пострадает.
Шаги, которые делала я в таких случаях:
- дается время новому сотруднику посмотреть со стороны как работает отдел/предприятие
- коллектив надо подготовить, презентовав причины изменений и нового человека с лучшей стороны
- новый начальник должен рассказать личную историю (сторителлинг)
- провести обратную связь с каждым сотрудником с выявлением его личных целей (после приходит понимание кто лидер и кто на что способен, на кого можно опереться)
А касаемо результатов... У меня всегда было так, что при новом человеке динамика показателей положительна.
Чтобы что-то изменить в "застоялом" коллективе, не надо их ломать, просто выложить свои планы и увлечь людей, опираясь на лидеров. Редко, когда один в поле воин - это дано только учредителю предприятия.
В целом статья читается легко, для первого шага информации достаточно.
Готов снять курс о правильном вступлении в должность.
Инструкции к действию.
Если будут такие Заказы - то как Бизнес - аналитик - готов сопровождать вступление в должность.
Спасибо