Скопировать ссылку
Наверняка, каждый руководитель отдела продаж, время от времени, задумывается о том, как замотивировать своих сотрудников продавать больше. А также о том, как сделать процесс приятным, коллектив дружным, а влияние стресса минимальным. Мне удалось рассмотреть ни один десяток отделов продаж изнутри. Некоторые из них были хороши, другие — откровенно неудачные решения. Но есть среди этих примеров один, тот отдел продаж, к которому стоит стремиться. По крайней мере, об этом стоит задуматься. Об идеальном, с моей точки зрения, отделе продаж и пойдет речь.
1. HR — это профессионал
Человека встречают по одежке, а компанию оценивают по ее сотрудникам. Не буду углубляться в дебри рассуждений, но HR-специалист обязан разбираться в продажах. В противном случае, как он сможет разглядеть талантливого продажника, когда на одну позицию приходит десяток соискателей? В идеальном отделе продаж HR специалист — это хороший продажник и практикующий методист. Вы даже представить не можете, какое уважение испытывают менеджеры, для которых методику и специфику продаж объясняет человек, который и предоставил им шанс попасть в компанию. Непопулярное решение? Возможно и так, но, быть может, от того и идеальное.
2. Наставник
Обязательным условием идеального отдела продаж является «наставничество». Новый сотрудник в обязательном порядке должен быть прикреплен к успешному менеджеру по продажам для прохождения стажировки. При этом наставник должен быть замотивирован на эффективное обучение «новобранца». Как насчет премии для опытного сотрудника при успешном старте новичка?
В подавляющем большинстве, опытный менеджер считает прикрепленного к нему стажера обузой. Но стоит ли винить менеджера, которому в нагрузку «вешают» обязанность обучения и отрывают от работы, за которую он получает деньги? Думаю, что ответ очевиден.
3. Дух соперничества
В идеальном отделе продаж существуют команды. Как правило, это две команды, в каждой из которых есть руководитель группы. Руководитель группы — это продающий менеджер с расширенным набором функций. Он мотивирует и помогает менеджерам по продажам, подстраховывает их и делает все возможное, чтобы по итогам месяца результаты его группы были выше результатов соперника! Естественно, у него есть вполне очевидная мотивация — повышенная ЗП и бонусы! «Перебегать дорогу» своим коллегам запрещено. Но в идеальном отделе продаж о таком никто и не думает.
4. План продаж
Этому пункту стоит уделить особое внимание. Ведь планов продаж сразу несколько:
a) Это план, который ставит руководитель отдела продаж для двух групп. Если в совокупности, две группы выполняют и перевыполняют план продаж, то руководители групп получают вознаграждение.b) Это план продаж, который ставится для каждой из «команд». Это возможность проявить свои лидерский качества для руководителя группы. В случае выполнения плана — руководители группы получают бонусы. Если какой-то из «команд» не удалось выполнить план — увы, бонусная часть будет хорошим стимулом для достижения результата в следующем месяце.c) Это персональный план продаж для каждого из менеджеров. Достижение какого-то показателя влечет за собой поощрение.
План продаж составляется ежемесячно. Во внимание берется динамика и результаты продаж за прошлый месяц. Обязательным условием идеального отдела продаж является ежемесячное увеличение плана (даже в случае его невыполнения), пропорции которого зависят от статистических данных.
5. Подведение итогов
Еженедельно обе команды собираются в офисе, где подводятся промежуточные итоги. Особенное внимание стоит уделять визуализации. Отлично для этого подойдет мультимедийная доска с заранее подготовленной презентацией. Какие материалы должны быть в презентации?
a) текущие результаты обеих групп (выполнение общего плана для отдела);b) выполнение или невыполнение плана каждой из групп в процентном соотношении;c) персональные результаты менеджеров по продажам (в своей группе и общий рейтинг);
На подобных собраниях обсуждаются эффективные методы продаж. Важно просить лучших менеджеров по результатам недели поделиться своим пониманием ситуации, эффективными приемами. Будет здорово, если каждый из собравшихся менеджеров сможет по очереди высказать свое мнение о том, как улучшить продажи будущей недели. Как ни крути, а это потрясающий «тимбилдинг».
6. Система вознаграждений
В идеальном отделе продаж система построена таким образом, что каждый месяц на заключительном собрании менеджер может быть вознагражден.
За что стоит вознаграждать и что дарить?
Начнем со второго: это необязательно могут быть деньги. Билеты в кино или красивый сертификат, который будет напоминать об успехе! В идеале сертификат должен быть лишь дополнением к основному подарку.
А вот «за что награждать»:
- Лучший стажер месяца;
- Наставник месяца;
- Лучший менеджер по продажам в своей группе;
- Лучший менеджер по продажам по результатам месяца, квартала, года.
За действительно важные заслуги, такие как «продажник года», в идеальном отделе продаж дарят очень ценные подарки. Например, путевка на отдых в Европу.
В идеальном отделе продаж есть есть фиксированная ЗП (как правило достаточная, чтобы снимать простенькую комнату или квартиру), высокий процент от продаж и бонусная часть каждому менеджеру за выполнение и перевыполнение персонального плана!
А вот перед Новым Годом можно и подурачиться! =) Например, подарить сертификат с забавной формулировкой. Так, в отделе продаж где работал я, один из сертификатов звучал как «Вандал Года». Незадолго до этого, менеджер по продажам случайно зацепил почтовые ящики в одном из многоквартирных домов. Те, будучи старше самого Ильича, с грохотом рухнули на пол. На шум прибежали жильцы, председатель ТСЖ, милиция. В общем, эта та веселая история, о которой приятно и забавно вспомнить. Ящики, кстати, тогда починили. По-моему, даже поставили абсолютно новые за счет компании.
Юмор творит чудеса!
7. Непрерывное обучение
Важно организовывать для менеджеров «курсы повышения квалификации». Если вы помните, то в идеальном отделе продаж их может вести HR. Но было бы здорово приглашать к себе различных специалистов. По завершении семинара — сертификат с подписью ген.директора.
8. Жизнь вне работы
Ну и, конечно же, в идеальном отделе продаж есть место отдыху! Не плохо организовывать для своих сотрудников выходные! Так победившей команде оплачивается столик в одной из баров, а проигравшие угощают себя сами! Конечно же, все делятся и ставятся еще сплоченные и эффективнее. А разве не к этому стремится руководитель отдела продаж?
В данном тексте напрочь отсутствуют слова "клиент" и "покупатель".
Автор полагает, что продажи можно повысить только административными мерами.
Кстати, в каком проценте фирм есть отдел продаж?
Повысить продажи можно различными способами: административные меры - один из них. Маркетинг - это все таки другой отдел, хоть и максимально близкий к продажам.
По поводу клиентоориентированности спорят много, но я считаю, что для России это явление встречается крайне редко, поэтому обсуждение этого вопроса - это скорее теория. Это уже не так интересно )
Где есть отделы продаж? Я бы лучше спросил, в каком проценте фирм нет отдела продаж? Если, конечно, слово "фирма" мы с вами понимаем одинаково, то рискну предположить, что почти во всех он есть.
Про чудеса мотивации я согласен, но кому ее не хватает, на помощь приходит соперничество, стремление к победе и даже нематериальной награде и признанию, что, порой, важнее всего )
Дорогая Ирина, Вы пишете «для Александра критиковать это норма». Вы правы. К сожалению. Как бы хотелось только радоваться и… ничего и никого не критиковать. Увы.
На моем сайте есть много статей и рецензий. На титульной странице отдела статей я написал среди прочего:
«КРИТИКА – В моих текстах много критики, к сожалению. Дело в том, что я не встречал областей человеческой деятельности, в которых было бы столько глупостей, как в современных рекламе и маркетинге. Реклама в первой половине ХХ-го века была инструментом продаж; потом «сумасшедшие захватили власть в сумасшедшем доме» (Д. Огилви) и превратили ее в сплошной креАтинизм. Маркетинг увлекся схоластикой и бюрократией. За все это платит огромные деньги бизнес. Так что поводов для благодушия немного, господа!
Лет 15 тому назад я очень надеялся, что в России появятся молодые пытливые маркетологи и рекламисты, которые, по мере накопления опыта, будут создавать отличный маркетинг и отличную рекламу – инструменты продаж. Я ошибся.
До сих пор не потеряли свою актуальность слова Дэвида Огилви: «Агентства транжирят деньги своих клиентов, ПОВТОРЯЯ ОДНИ И ТЕ ЖЕ ОШИБКИ. Рекламное сообщество повернулось спиной к открытиям своих предшественников. Нынешние агентства по большей части ИГНОРИРУЮТ ЭТО БОГАТСТВО ЗНАНИЙ и следуют последним модным креативным причудам».
Маркетинг занялся «онаучиванием НЕзнания».
По поводу статьи – многие отделы продаж напоминают оркестры, состоящие из музыкантов, не умеющих играть. Вместо того, чтобы готовить «музыкантов», все заняты ОРГАНИЗАЦИЕЙ «оркестров». При этом, в отличие от оркестров, работа продавцов – это не командная работа. Организационные аспекты здесь минимальны. На Xerox продавцов учили две недели; sales managers учили три дня. В руководители отделов, как правило, шли не самые лучшие продавцы. Многие талантливые продавцы зарабатывали больше своих руководителей.
Печально то, что среди советчиков по организации отделов продаж много тех, кто не организовал ни одного отдела. Большинству менее 30 лет. Но их всех просто распирает от огромного опыта.
А. Чехов: «Никогда не рано спросить себя: делом я занимаюсь или пустяками?»
Спросите себя.
1.Описываемая идеальная компания построена на идеальном фундаменте – супер HR –специалисте и супер продавце в «одном стакане». Реально ли получить такого персонажа в компании? Скорее нет, чем да.
Но, тем не менее, поставленной цели в создании идеального коллектива продавцов можно достичь, если знаниями и опытом супер «продажника» обладает директор по продажам и не «избегает» при этом выполнять частично функций HR-специалиста при «просеивании» кандидатов.
2.Наставничество – да. Это очень эффективный инструмент.
3.Хотелось бы услышать подробнее о правиле и примерах «Не перебегать дорогу!»
4.5.Планирование, отчетность и корректировка плана каждую неделю. Возможно это применимо для продавцов B2C, для B2B – минимальный период отчетности – месяц (иногда квартал). И устанавливать, по-моему, следует не планы, а цели (мин-макс) для каждой группы менеджеров на год, квартал, месяц с учетом сезонности, если она имеется.
6.8.Полностью поддерживаю, а сценарии и содержимое мотивационных мероприятий зависит только от специфики бизнеса, ценностей компании и уровня корпоративной культуры.
7.Непрерывное обучение. Это, скорее, модное выражение, чем реалии любой компании. Обучение это дорогие инвестиции и это дискретный процесс.Потребность в обучении возникает при возникновении новых задач, стоящих пере бизнесом. Например, освоение новой продукции, «завоевание» нового сегмента рынка, внедрение процессного подхода в управление продажами (компанией) и т.п. Непрерывным процессом должна быть результативность и эффективность продаж, как процесса.
Автору спасибо за его роль катализатора. Будет интересно почитать комментарии.
Позже встретил аналогичную модель отдела продаж работая маркетологом над одним из проектов, а сейчас выстраиваю идентичный отдел уже в своей компании )
Ничего невозможного нет, необходимо лишь четкое понимание "кого ты ищешь".
По поводу пункта 3. Речь идет о "перетягивании" клиента. Когда он вроде и готов сделать заказ, но в итоге откладывает на определенное время. А после на него выходит коллега из другой группы и всеми силами старается забрать его себе. Конечно, CRM проблему решит в большинстве случаев, но умышленное "перетягивание" клиентов категорически запрещено.
Его должны строить маркетологи и продажники с учетом интересов клиента:
отличная продающая информация, коей обучены продавцы, и которая есть на сайте и пр.
Плюс custimer service.
"...я считаю, что для России это явление встречается крайне редко" - В этом Вы правы. Это наша беда. Одна из причин этого в том, что ею никто не занимается, о ней просто болтают. Зато деваться некуда от советов по бюрократической организации отдала продаж. Вот мы и имеем много "организованных" отделов продаж. Без души.
Энтони Браун из IBM говорил о корпоративном маркетинге: «Есть два типа корпораций: корпорации с маркетинговым отделом и корпорации с маркетинговой душой… Последние наиболее успешны; первые же быстро исчезают».
То же самое можно сказать и об отделе продаж. Начиная работать с новым клиентом, я обычно прошу продавцов "продать" мне их продукт. Результаты плачевные в 90% случаев. И не только в России. Так что...
Самый лучший способ - подготовить качественную презентацию, показать разницу, назвать сроки, бюджет на оптимизацию отдела и прогноз увеличения оборота на квартал, пол года и год. Естественно, вы эти цифры должны вы знать, и если они реальны и убедительны, то у собственника просто нет шансов. Но, конечно же, случаи разные бывают, каждый решается индивидуально )
Изменить все и сразу не получится, но перестроить систему при грамотном подходе можно без потерь в эффективности и за относительно короткий срок )
Если нет, то не вам начинать разговор о словоблудии, согласны? 😉
Она мне понравилась, вот почему.
Во-первых, ценю простоту и краткость.
Во-вторых, видел компании, где предложения Павла НЕ соблюдаются.
ИТАК:
1. Когда HR ведёт себя тупо, не профессионально, это сразу отвращает любого соискателя, не только сейлза.
2. Когда сейлзу-новичку в компании, даже опытному, дают в зубы список клиентов список товаров, он НИКОГДА не добивается результатов. А чувствует себя в отделе продаж как в серпентарии, где на него все косо смотрят. Наставник - это знак компании: "Мы тебе рады".
3.Когда нет команд - каждый за себя. Соревнуются не с рынком и конкурентами, а между собой, перебивая друг у друга клиентов, давая скидки, только чтобы побольше заработать... Страдает компания.
4. Если нет плана продаж, значит, - бери больше, кидай дальше. Я не знаю, чего от меня ждут, поэтому делаю, как знаю и как смогу. А потом удивляюсь, почему мало заплатили, вроде работал...
5. Если не подводятся итоги, я не вижу, что происходит, и что получается у остальных. Варюсь в своей кастрюле... а потом опять удивляюсь, что мало заплатили.
6. Если система вознаграждения - только деньги, сейлзы переходят туда, где больше %%. Так называемая "нематериальная мотивация" стимулирует главное, - человеческие отношения.
7. Если нет обучения - нет ни понимания меняющейся в фирме номенклатуры, ни рынка. Сейлз черствеет, замыкается на собственно натоптанной нише рынка... и постепенно засыхает.
8. Если нет жизни вне продаж - значит люди считают, что они нужны здесь лишь как рабочие лошади. Со всеми вытекающими, см. предыдущие пункты.
PS: К уважаемым участникам дискуссии: ребята, заведите себе какой-нибудь другой ресурс для срача. Здесь всё-таки собрались профи :)
Ну вот эта, например:
Несколько кратких абцзацев текста... и всё.
Разочарование полное.