Отправить статью

Конфликт между продавцами и маркетологами: что делать руководителю?

Бизнес-тренер, коуч
Ситуации:

«Маркетологи (вернее, их подобие) непонятно чем занимаются. Все заботы по продвижению кладут на плечи менеджеров, которые «по совместительству» еще и рекламщики, бухгалтеры, юристы, психологи, те же маркетологи… И танцуем, и поем, и билеты продаем. И когда тут продажами заниматься?».

Екатерина С., менеджер по продажам

«Я пытаюсь заставить менеджеров работать, но всё как головой об стену. Считают, что клиент сам к ним придет, а они только счет выставят. В результате продажи падают. Хоть сам за телефон садись».

Сергей В., менеджер по маркетингу

Если вы руководитель, то вам наверняка знакомы эти слова (вы в разных вариациях можете слышать их от своих сотрудников, и не только вышеупомянутых профессий). При этом число клиентов компании уменьшается, а прибыль падает. Это про вас? Давайте-ка без спешки — она тут не помощник — приступим к выявлению и устранению причин конфликта.
Начать стоит с того, почему это происходит. Лично мне не встречались компании, где между отделом маркетинга и отделом продаж было бы все гладко.

Каждый человек склонен защищать то, что он делает. С точки зрения продавца, маркетологи непонятно чем занимаются, сваливают дополнительную работу, в продажах помощи не видно, клиенты что-то не торопятся бежать за покупками, а если отдел маркетинга еще и ценообразованием занимается, то тут вообще без комментариев. Если продавец делает план, то это его заслуга, и сделал он это вопреки работе маркетинга. А если план не делает, то точно маркетинг виноват. И чем хуже обстоят дела, тем больше виноват маркетинг.

«Эти продавцы вконец обленились. Клиентам не звонят, ждут, когда им на блюдечке все подадут. Работу свою не делают. А их работа заключается в том, чтобы найти клиента и убедить его купить товар. И цены в рынке, и с позиционированием продукта всё в порядке — свою-то работу я делаю на 100%. Надо что-то делать с продавцами!», — так может думать маркетолог.

Научить управлять конфликтной ситуацией можно обе стороны, и это, безусловно, будет полезно для бизнеса. Сложного в этом ничего нет: соответствующий тренинг, в котором будут участвовать все конфликтующие стороны, даст необходимые знания и навыки. И это будет полезно, поскольку ключевой принцип работы с конфликтом внутри коллектива — «начни с себя, с работы со своими эмоциями, пересмотром реалистичности своих претензий, и взглядом со стороны прежде всего на себя» — так или иначе пробуждает, заставляя что-то менять в консерватории, и снижая общий уровень конфликтности в коллективе. Помогает сместить фокус внимания с поиска виноватых на решение практических задач. И тогда у каждого из участников конфликта появятся вопросы к самому себе, и неизбежность взятия на себя ответственности за свои действия, а это неизбежно выход за рамки комфорта...

И всё было бы хорошо, но, как ни крути, вялотекущий неисчерпаемый конфликт с редкими обострениями бывает выгоден обоим сторонам, поскольку всегда есть кого обвинить в падающих показателях продаж. Безусловно, бывают в природе исключения, но они нас сейчас не интересуют.

Третья сторона, неизбежно втягиваемая в конфликт — непосредственный руководитель, которому подчиняются оба отдела. Вот для него-то такой конфликт может быть настоящей головной болью. А может и не быть, если руководитель понимает, что с этим делать, и действует. Встать на чью-либо сторону для руководителя может быть чревато тем, что кто-то из конфликтующих начнет подыскивать другую работу, бросит все усилия на то, чтобы доказать свою правоту в ущерб делу, или просто займется саботажем в том или ином проявлении. Для дела это точно вредно. Иногда в голову руководителя может прийти мысль об удалении из компании наиболее досаждающего участника конфликта, даже если от него есть видимая польза. Так что же делать?

Первое — избавиться от идеи, что конфликт — это плохо, и подумать, какие выгоды из него можно извлечь. И, конечно, придется справиться с собственными эмоциями. Далее стоит собрать необходимую информацию и подумать, кто и зачем может поддерживать конфликт. Дальнейшая стратегия действий может быть разнообразна и зависит от цели, которую преследует руководитель. Предположим, он решил не спускать ситуацию на тормозах, а обратить конфликт на пользу делу.

В таком случае уместно будет, если этого не было сделано ранее, четко обозначить зоны ответственности для участников конфликта, прописав помимо подробных должностных инструкций еще и прозрачные, и понятные, и реалистичные ключевые показатели эффективности с продуманной системой отчетности, по которым будет оцениваться процесс работы сторон-участников конфликта, чтобы прежде всего у руководителя было понимание того, кто, что, и с какими результатами делает. Высшим пилотажем будет создать прозрачность происходящего для обоих сторон, а также создать условия легкой конкуренции с вызовом на то, чтобы каждый двигался в сторону улучшения этих показателей. Далее важно держать руку на пульсе, чтобы стороны не вошли в сговор и не стали дружить против руководителя. И пусть себе на здоровье конфликтуют и по очереди ходят к шефу с жалобами — у начальника будет информация о происходящем в компании, останется лишь отделять факты от эмоций и управлять динамически изменяющейся ситуацией.
Конфликт может быть исчерпан сам собой, когда хотя бы одна из сторон поймет, что происходит, или просто займется выполнением своей непосредственной работы — в этом случае на конфликты времени не останется.

Сразу стоит сказать, что не для любого уровня продавцов и маркетологов этот подход сработает. Есть специалисты, и зачастую неплохие, и высокооплачиваемые, которые любят напустить туман на свою деятельность, чтобы непонятно было, как они получают результат, если он есть. В таком случае прозрачности получить не удастся — они будут блокировать попытки оценить и понять усилия, прикладываемые для получения результата, и у них всегда на любой провал в показателях будет алиби.

В этом случае есть другой подход: руководителю придется выступить в роли посредника, или третейского судьи, что руководителю в рамках его роли может быть непросто, поскольку и он тоже сторона вовлеченная и заинтересованная. Тут первым делом стоило бы отказаться от собственной эмоциональной оценки участников конфликта, а также личных симпатий или антипатий.

Далее выясняем подробно конкретные претензии каждой из сторон друг к другую. Можно попросить стороны предоставить их в письменном виде, и желательно в виде описания фактов. На этом этапе отсеется много лишнего, а в некоторых случаях люди вообще ничего не смогут написать, поскольку будет понятно, что по существу без эмоций и написать-то нечего. Если информация получена, стоит задать вопрос каждой из сторон, а есть ли вообще желание решить конфликт. Если желания нет, то налицо либо низкая критичность конфликтной ситуации, либо у сторон нет цели решать конфликт. Значит он им зачем-то нужен (в этом случае см. выше). В случае если каждая из сторон показывает необходимые результаты в работе, конфликт можно считать исчерпанным, но понаблюдать за динамикой дальнейших событий придется.

Если стороны решились вскрыть конфликт и разрешить ситуацию, назначается время встречи всех участников конфликта, включая руководителя. Проговариваем условия встречи, например, рамки времени, в которые надо уложиться, говорить только на языке фактов, не переходить на личности, не покидать переговорную до решения ситуации и тому подобное. Задача руководителя на начальном этапе —еще раз выговориться каждой стороне, чтобы снять и исчерпать пик эмоциональной напряженности, если она имеет место быть.

Когда эмоции утихнут, надо предложить сторонам точно и кратко описать видение ситуации, опираясь на факты и обходясь без эмоциональных оценок. Руководителю стоит держать нейтралитет и при этом помогать участникам находить точные формулировки, которые отражали бы суть сказанного. Желательно тезисно записывать важные моменты и не допускать сваливания в эмоции, после чего выяснить у сторон, к чему они хотели бы прийти в итоге. Здесь стоило бы проговорить, как могло бы выглядеть справедливое со всех сторон решение, которое принесло бы пользу бизнесу и помогло бы исчерпать конфликт. Далее переводим переговоры в конструктив и язык действий: кто и что конкретно будет делать для разрешения сложившейся ситуации. Желательно, чтобы каждый из участников сам проговорил, что он будет делать, в какие сроки, и по каким критериям будет оцениваться результат. Это сделать конфликтующим не всегда просто, поскольку такой подход подразумевает, что каждый сам берет на себя определенные обязательства, да еще и дает другой стороне и руководителю возможность контроля — не выполнить будет как-то неудобно. Излишне говорить, что руководитель подводит итоги встречи и резюмирует договоренности, фиксируя их в своем блокноте или электронном ежедневнике.

Идеальным результатом грамотных действий руководителя будет повышение производительности конфликтующих сторон, получение дополнительного контроля за процессами, происходящими в компании, переключение внимания участников конфликта с обвинений друг друга на повышение собственной результативности, и, возможно, даже дальнейшего развития конструктивного сотрудничества между ними.
Деловой мир в
и
Деловой мир в
и
18 комментариев
Елена Ногаева
17 мая в 08:46
Просто о сложном , автор - молодец , что задумался над этой проблемой , но скорее это "выкладки" психолога о природе любых конфликтов и выходов из конфликтов.
Но в любом случае - автор - молодец, мне очень стиль написания понравился.
0
+1
Ответить
Мария Бережная
17 мая в 10:15
молодец
0
0
Ответить
Поучительно! Спасибо)
0
0
Ответить
Олег Андрийчук
17 мая в 11:38
Еще один "Вечный конфликт".
0
0
Ответить
Проблема между маркетингом и продажами - это функциональный конфликт, природа которого заключается в неправильной организации этой функции, а не конфликт персонала как это здесь расписывается.
0
+3
Ответить
Николай, полностью поддерживаю.
0
0
Ответить
Марат Мифтахов
18 мая в 06:40
Спасибо автору за работу, статья очень интересная. По существу согласен с Сибиревым Николаем - это функциональный конфликт и самая главная проблемма в неправильной организации данной функции. Во многих фирмах знаю хорошо и дружно работают оба отдела без всяких конфликтов так как точно знают, что нужно делать.
0
0
Ответить
Спасибо автору, даны чуть ли не инструкции, как разрешить конфликт.
0
0
Ответить
Виктор Иванов
18 мая в 21:16
Хорошая статья!
0
0
Ответить
Жанна
19 мая в 21:41
Хорошее очередное напоминание о том, где держать руку на пульсе.
0
0
Ответить
Александр Репьев
02 июня в 15:43
Алексей,
Наверное, статья полезна для конфликтологов, администраторов и HR-ов. Однако в ней мало маркетинга и мало продажи.

Мне иногда доводилось разруливать такие конфликты. И хотя я маркетолог, по большей части я становился на сторону продавцов, когда выяснялось, что маркетологи в данной фирме им ничем не помогают, а только надувают щеки. Таких маркетологов надо выгонять.

Конфликтов нет там, где маркетологи полезны продавцам: когда своими консультациями и рекламно-маркетинговыми материалами они помогают продавцам зарабатывать деньги, себе и фирме заодно. Хотелось бы, чтобы таких примеров было побольше.

Если вас интересует, как это происходит, то, см.
«Маркетологи и продавцы» – http://www.repiev.ru/articles/Marketers-Sellers.htm
(Эта статья есть и на данном сайте.)
0
0
Ответить
Александр, Вы вообще о чем...?
0
0
Ответить
Виктор, отгадайте с трех раз.
0
0
Ответить
Александр, Кроме пиара за счет других ничего не вижу!
0
0
Ответить
Виктор Иванов
03 июня в 00:11
Кроме пиара за счет других ничего не вижу!
0
0
Ответить
Александр Репьев
03 июня в 06:02
Виктор, у Вас хорошее зрение.
0
0
Ответить
Николай Сибирев
03 июня в 10:11
Александр, прав.
Этот материал вообще о том, как нужно разруливать конфликт, а не о проблемах взаимоотношений между маркетингом и продажами.
1. Если ситуация между ними реально дошла до конфликта, то это означает что руководитель ком службы просто не на своем месте.
2. Проблема отношений между ними основывается на зоне функциональной работы, а не в личностных конфликтах.
3. Эффективность маркетинговой службы основывается на том, насколько она интегрирована в ком блок и решает коммерческие задачи.
0
0
Ответить
Александр Репьев
03 июня в 12:49
Виктор,
Чтение Ваших текстов расширяет мой кругозор.

"Кроме ПИАРА за счет ДРУГИХ" -- не могли бы Вы пояснить:
Лет 15 тому назад я стал встречать озабоченность каким-то пиаром у некоторых участников Интернет-форумов.
ПИАР в форумах -- это как для Вас?
Что для Вас лично пиар?
В форумах участвуют авторы статей и авторы постов. Кто из них по-вашему занимается пиаром? Или все скопом?

Вот если у человека есть опыт какой-то деятельности и он знакомит им участников форума на соответствующую тему, то для Вас это что? Пиар?

"за счет Других" -- поясните.
Какие для Вас бывают виды пиара? Для себя? За счет других? В
В русском языке фраза "за счет кого-то" означает, что этот кто-то как-то в чем-то пострадал.
Вы пострадали от меня? Если да, то я покорнейше прошу у Вас прощения.
И прошу не читать мои посты, чтобы Ваше нежное эго ненароком не пострадало.

0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь