Конфликт между продавцами и маркетологами: что делать руководителю?

Если вы руководитель, то вам наверняка знакомы эти слова (вы в разных вариациях можете слышать их от своих сотрудников, и не только вышеупомянутых профессий). При этом число клиентов компании уменьшается, а прибыль падает. Это про вас? Давайте-ка без спешки — она тут не помощник — приступим к выявлению и устранению причин конфликта.

Начать стоит с того, почему это происходит. Лично мне не встречались компании, где между отделом маркетинга и отделом продаж было бы все гладко.

Каждый человек склонен защищать то, что он делает. С точки зрения продавца, маркетологи непонятно чем занимаются, сваливают дополнительную работу, в продажах помощи не видно, клиенты что-то не торопятся бежать за покупками, а если отдел маркетинга еще и ценообразованием занимается, то тут вообще без комментариев. Если продавец делает план, то это его заслуга, и сделал он это вопреки работе маркетинга. А если план не делает, то точно маркетинг виноват. И чем хуже обстоят дела, тем больше виноват маркетинг.

«Эти продавцы вконец обленились. Клиентам не звонят, ждут, когда им на блюдечке все подадут. Работу свою не делают. А их работа заключается в том, чтобы найти клиента и убедить его купить товар. И цены в рынке, и с позиционированием продукта всё в порядке — свою-то работу я делаю на 100%. Надо что-то делать с продавцами!», — так может думать маркетолог.

Научить управлять конфликтной ситуацией можно обе стороны, и это, безусловно, будет полезно для бизнеса. Сложного в этом ничего нет: соответствующий тренинг, в котором будут участвовать все конфликтующие стороны, даст необходимые знания и навыки. И это будет полезно, поскольку ключевой принцип работы с конфликтом внутри коллектива — «начни с себя, с работы со своими эмоциями, пересмотром реалистичности своих претензий, и взглядом со стороны прежде всего на себя» — так или иначе пробуждает, заставляя что-то менять в консерватории, и снижая общий уровень конфликтности в коллективе. Помогает сместить фокус внимания с поиска виноватых на решение практических задач. И тогда у каждого из участников конфликта появятся вопросы к самому себе, и неизбежность взятия на себя ответственности за свои действия, а это неизбежно выход за рамки комфорта...

И всё было бы хорошо, но, как ни крути, вялотекущий неисчерпаемый конфликт с редкими обострениями бывает выгоден обоим сторонам, поскольку всегда есть кого обвинить в падающих показателях продаж. Безусловно, бывают в природе исключения, но они нас сейчас не интересуют.

Третья сторона, неизбежно втягиваемая в конфликт — непосредственный руководитель, которому подчиняются оба отдела. Вот для него-то такой конфликт может быть настоящей головной болью. А может и не быть, если руководитель понимает, что с этим делать, и действует. Встать на чью-либо сторону для руководителя может быть чревато тем, что кто-то из конфликтующих начнет подыскивать другую работу, бросит все усилия на то, чтобы доказать свою правоту в ущерб делу, или просто займется саботажем в том или ином проявлении. Для дела это точно вредно. Иногда в голову руководителя может прийти мысль об удалении из компании наиболее досаждающего участника конфликта, даже если от него есть видимая польза. Так что же делать?

Первое — избавиться от идеи, что конфликт — это плохо, и подумать, какие выгоды из него можно извлечь. И, конечно, придется справиться с собственными эмоциями. Далее стоит собрать необходимую информацию и подумать, кто и зачем может поддерживать конфликт. Дальнейшая стратегия действий может быть разнообразна и зависит от цели, которую преследует руководитель. Предположим, он решил не спускать ситуацию на тормозах, а обратить конфликт на пользу делу.

В таком случае уместно будет, если этого не было сделано ранее, четко обозначить зоны ответственности для участников конфликта, прописав помимо подробных должностных инструкций еще и прозрачные, и понятные, и реалистичные ключевые показатели эффективности с продуманной системой отчетности, по которым будет оцениваться процесс работы сторон-участников конфликта, чтобы прежде всего у руководителя было понимание того, кто, что, и с какими результатами делает. Высшим пилотажем будет создать прозрачность происходящего для обоих сторон, а также создать условия легкой конкуренции с вызовом на то, чтобы каждый двигался в сторону улучшения этих показателей. Далее важно держать руку на пульсе, чтобы стороны не вошли в сговор и не стали дружить против руководителя. И пусть себе на здоровье конфликтуют и по очереди ходят к шефу с жалобами — у начальника будет информация о происходящем в компании, останется лишь отделять факты от эмоций и управлять динамически изменяющейся ситуацией.

Конфликт может быть исчерпан сам собой, когда хотя бы одна из сторон поймет, что происходит, или просто займется выполнением своей непосредственной работы — в этом случае на конфликты времени не останется.

Сразу стоит сказать, что не для любого уровня продавцов и маркетологов этот подход сработает. Есть специалисты, и зачастую неплохие, и высокооплачиваемые, которые любят напустить туман на свою деятельность, чтобы непонятно было, как они получают результат, если он есть. В таком случае прозрачности получить не удастся — они будут блокировать попытки оценить и понять усилия, прикладываемые для получения результата, и у них всегда на любой провал в показателях будет алиби.

В этом случае есть другой подход: руководителю придется выступить в роли посредника, или третейского судьи, что руководителю в рамках его роли может быть непросто, поскольку и он тоже сторона вовлеченная и заинтересованная. Тут первым делом стоило бы отказаться от собственной эмоциональной оценки участников конфликта, а также личных симпатий или антипатий.

Далее выясняем подробно конкретные претензии каждой из сторон друг к другую. Можно попросить стороны предоставить их в письменном виде, и желательно в виде описания фактов. На этом этапе отсеется много лишнего, а в некоторых случаях люди вообще ничего не смогут написать, поскольку будет понятно, что по существу без эмоций и написать-то нечего. Если информация получена, стоит задать вопрос каждой из сторон, а есть ли вообще желание решить конфликт. Если желания нет, то налицо либо низкая критичность конфликтной ситуации, либо у сторон нет цели решать конфликт. Значит он им зачем-то нужен (в этом случае см. выше). В случае если каждая из сторон показывает необходимые результаты в работе, конфликт можно считать исчерпанным, но понаблюдать за динамикой дальнейших событий придется.

Если стороны решились вскрыть конфликт и разрешить ситуацию, назначается время встречи всех участников конфликта, включая руководителя. Проговариваем условия встречи, например, рамки времени, в которые надо уложиться, говорить только на языке фактов, не переходить на личности, не покидать переговорную до решения ситуации и тому подобное. Задача руководителя на начальном этапе —еще раз выговориться каждой стороне, чтобы снять и исчерпать пик эмоциональной напряженности, если она имеет место быть.

Когда эмоции утихнут, надо предложить сторонам точно и кратко описать видение ситуации, опираясь на факты и обходясь без эмоциональных оценок. Руководителю стоит держать нейтралитет и при этом помогать участникам находить точные формулировки, которые отражали бы суть сказанного. Желательно тезисно записывать важные моменты и не допускать сваливания в эмоции, после чего выяснить у сторон, к чему они хотели бы прийти в итоге. Здесь стоило бы проговорить, как могло бы выглядеть справедливое со всех сторон решение, которое принесло бы пользу бизнесу и помогло бы исчерпать конфликт. Далее переводим переговоры в конструктив и язык действий: кто и что конкретно будет делать для разрешения сложившейся ситуации. Желательно, чтобы каждый из участников сам проговорил, что он будет делать, в какие сроки, и по каким критериям будет оцениваться результат. Это сделать конфликтующим не всегда просто, поскольку такой подход подразумевает, что каждый сам берет на себя определенные обязательства, да еще и дает другой стороне и руководителю возможность контроля — не выполнить будет как-то неудобно. Излишне говорить, что руководитель подводит итоги встречи и резюмирует договоренности, фиксируя их в своем блокноте или электронном ежедневнике.

Идеальным результатом грамотных действий руководителя будет повышение производительности конфликтующих сторон, получение дополнительного контроля за процессами, происходящими в компании, переключение внимания участников конфликта с обвинений друг друга на повышение собственной результативности, и, возможно, даже дальнейшего развития конструктивного сотрудничества между ними.