Прислать статью

Конфликт между продавцами и маркетологами: что делать руководителю?

Поделиться
0
Конфликт между продавцами и маркетологами: что делать руководителю?
Бизнес-тренер, коуч
Ситуации:

«Маркетологи (вернее, их подобие) непонятно чем занимаются. Все заботы по продвижению кладут на плечи менеджеров, которые «по совместительству» еще и рекламщики, бухгалтеры, юристы, психологи, те же маркетологи… И танцуем, и поем, и билеты продаем. И когда тут продажами заниматься?».

Екатерина С., менеджер по продажам

«Я пытаюсь заставить менеджеров работать, но всё как головой об стену. Считают, что клиент сам к ним придет, а они только счет выставят. В результате продажи падают. Хоть сам за телефон садись».

Сергей В., менеджер по маркетингу

Если вы руководитель, то вам наверняка знакомы эти слова (вы в разных вариациях можете слышать их от своих сотрудников, и не только вышеупомянутых профессий). При этом число клиентов компании уменьшается, а прибыль падает. Это про вас? Давайте-ка без спешки — она тут не помощник — приступим к выявлению и устранению причин конфликта.

Начать стоит с того, почему это происходит. Лично мне не встречались компании, где между отделом маркетинга и отделом продаж было бы все гладко.

Каждый человек склонен защищать то, что он делает. С точки зрения продавца, маркетологи непонятно чем занимаются, сваливают дополнительную работу, в продажах помощи не видно, клиенты что-то не торопятся бежать за покупками, а если отдел маркетинга еще и ценообразованием занимается, то тут вообще без комментариев. Если продавец делает план, то это его заслуга, и сделал он это вопреки работе маркетинга. А если план не делает, то точно маркетинг виноват. И чем хуже обстоят дела, тем больше виноват маркетинг.

«Эти продавцы вконец обленились. Клиентам не звонят, ждут, когда им на блюдечке все подадут. Работу свою не делают. А их работа заключается в том, чтобы найти клиента и убедить его купить товар. И цены в рынке, и с позиционированием продукта всё в порядке — свою-то работу я делаю на 100%. Надо что-то делать с продавцами!», — так может думать маркетолог.

Научить управлять конфликтной ситуацией можно обе стороны, и это, безусловно, будет полезно для бизнеса. Сложного в этом ничего нет: соответствующий тренинг, в котором будут участвовать все конфликтующие стороны, даст необходимые знания и навыки. И это будет полезно, поскольку ключевой принцип работы с конфликтом внутри коллектива — «начни с себя, с работы со своими эмоциями, пересмотром реалистичности своих претензий, и взглядом со стороны прежде всего на себя» — так или иначе пробуждает, заставляя что-то менять в консерватории, и снижая общий уровень конфликтности в коллективе. Помогает сместить фокус внимания с поиска виноватых на решение практических задач. И тогда у каждого из участников конфликта появятся вопросы к самому себе, и неизбежность взятия на себя ответственности за свои действия, а это неизбежно выход за рамки комфорта...

И всё было бы хорошо, но, как ни крути, вялотекущий неисчерпаемый конфликт с редкими обострениями бывает выгоден обоим сторонам, поскольку всегда есть кого обвинить в падающих показателях продаж. Безусловно, бывают в природе исключения, но они нас сейчас не интересуют.

Третья сторона, неизбежно втягиваемая в конфликт — непосредственный руководитель, которому подчиняются оба отдела. Вот для него-то такой конфликт может быть настоящей головной болью. А может и не быть, если руководитель понимает, что с этим делать, и действует. Встать на чью-либо сторону для руководителя может быть чревато тем, что кто-то из конфликтующих начнет подыскивать другую работу, бросит все усилия на то, чтобы доказать свою правоту в ущерб делу, или просто займется саботажем в том или ином проявлении. Для дела это точно вредно. Иногда в голову руководителя может прийти мысль об удалении из компании наиболее досаждающего участника конфликта, даже если от него есть видимая польза. Так что же делать?

Первое — избавиться от идеи, что конфликт — это плохо, и подумать, какие выгоды из него можно извлечь. И, конечно, придется справиться с собственными эмоциями. Далее стоит собрать необходимую информацию и подумать, кто и зачем может поддерживать конфликт. Дальнейшая стратегия действий может быть разнообразна и зависит от цели, которую преследует руководитель. Предположим, он решил не спускать ситуацию на тормозах, а обратить конфликт на пользу делу.

В таком случае уместно будет, если этого не было сделано ранее, четко обозначить зоны ответственности для участников конфликта, прописав помимо подробных должностных инструкций еще и прозрачные, и понятные, и реалистичные ключевые показатели эффективности с продуманной системой отчетности, по которым будет оцениваться процесс работы сторон-участников конфликта, чтобы прежде всего у руководителя было понимание того, кто, что, и с какими результатами делает. Высшим пилотажем будет создать прозрачность происходящего для обоих сторон, а также создать условия легкой конкуренции с вызовом на то, чтобы каждый двигался в сторону улучшения этих показателей. Далее важно держать руку на пульсе, чтобы стороны не вошли в сговор и не стали дружить против руководителя. И пусть себе на здоровье конфликтуют и по очереди ходят к шефу с жалобами — у начальника будет информация о происходящем в компании, останется лишь отделять факты от эмоций и управлять динамически изменяющейся ситуацией.

Конфликт может быть исчерпан сам собой, когда хотя бы одна из сторон поймет, что происходит, или просто займется выполнением своей непосредственной работы — в этом случае на конфликты времени не останется.

Сразу стоит сказать, что не для любого уровня продавцов и маркетологов этот подход сработает. Есть специалисты, и зачастую неплохие, и высокооплачиваемые, которые любят напустить туман на свою деятельность, чтобы непонятно было, как они получают результат, если он есть. В таком случае прозрачности получить не удастся — они будут блокировать попытки оценить и понять усилия, прикладываемые для получения результата, и у них всегда на любой провал в показателях будет алиби.

В этом случае есть другой подход: руководителю придется выступить в роли посредника, или третейского судьи, что руководителю в рамках его роли может быть непросто, поскольку и он тоже сторона вовлеченная и заинтересованная. Тут первым делом стоило бы отказаться от собственной эмоциональной оценки участников конфликта, а также личных симпатий или антипатий.

Далее выясняем подробно конкретные претензии каждой из сторон друг к другую. Можно попросить стороны предоставить их в письменном виде, и желательно в виде описания фактов. На этом этапе отсеется много лишнего, а в некоторых случаях люди вообще ничего не смогут написать, поскольку будет понятно, что по существу без эмоций и написать-то нечего. Если информация получена, стоит задать вопрос каждой из сторон, а есть ли вообще желание решить конфликт. Если желания нет, то налицо либо низкая критичность конфликтной ситуации, либо у сторон нет цели решать конфликт. Значит он им зачем-то нужен (в этом случае см. выше). В случае если каждая из сторон показывает необходимые результаты в работе, конфликт можно считать исчерпанным, но понаблюдать за динамикой дальнейших событий придется.

Если стороны решились вскрыть конфликт и разрешить ситуацию, назначается время встречи всех участников конфликта, включая руководителя. Проговариваем условия встречи, например, рамки времени, в которые надо уложиться, говорить только на языке фактов, не переходить на личности, не покидать переговорную до решения ситуации и тому подобное. Задача руководителя на начальном этапе —еще раз выговориться каждой стороне, чтобы снять и исчерпать пик эмоциональной напряженности, если она имеет место быть.

Когда эмоции утихнут, надо предложить сторонам точно и кратко описать видение ситуации, опираясь на факты и обходясь без эмоциональных оценок. Руководителю стоит держать нейтралитет и при этом помогать участникам находить точные формулировки, которые отражали бы суть сказанного. Желательно тезисно записывать важные моменты и не допускать сваливания в эмоции, после чего выяснить у сторон, к чему они хотели бы прийти в итоге. Здесь стоило бы проговорить, как могло бы выглядеть справедливое со всех сторон решение, которое принесло бы пользу бизнесу и помогло бы исчерпать конфликт. Далее переводим переговоры в конструктив и язык действий: кто и что конкретно будет делать для разрешения сложившейся ситуации. Желательно, чтобы каждый из участников сам проговорил, что он будет делать, в какие сроки, и по каким критериям будет оцениваться результат. Это сделать конфликтующим не всегда просто, поскольку такой подход подразумевает, что каждый сам берет на себя определенные обязательства, да еще и дает другой стороне и руководителю возможность контроля — не выполнить будет как-то неудобно. Излишне говорить, что руководитель подводит итоги встречи и резюмирует договоренности, фиксируя их в своем блокноте или электронном ежедневнике.

Идеальным результатом грамотных действий руководителя будет повышение производительности конфликтующих сторон, получение дополнительного контроля за процессами, происходящими в компании, переключение внимания участников конфликта с обвинений друг друга на повышение собственной результативности, и, возможно, даже дальнейшего развития конструктивного сотрудничества между ними.
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
Сервис поможет вам автоматизировать рутинные процессы, он всё сделает сам:
рассчитает налоги
создаст счета
заполнит декларации
отправит в налоговую и фонды
Эксклюзивно для читателей «Делового мира»
3 месяца бесплатно :)
В избранное
Подписывайтесь на наш Дзен-канал: zen.yandex.ru/delovoymir.biz
Поделиться
0
Бизнес-тренер, коуч
18 комментариев
Ногаева Елена
17 мая в 08:46
Просто о сложном , автор - молодец , что задумался над этой проблемой , но скорее это "выкладки" психолога о природе любых конфликтов и выходов из конфликтов.
Но в любом случае - автор - молодец, мне очень стиль написания понравился.
+1
0
Ответить
Бережная Мария
17 мая в 10:15
молодец
0
0
Ответить
Поучительно! Спасибо)
0
0
Ответить
Андрийчук Олег
17 мая в 11:38
Еще один "Вечный конфликт".
0
0
Ответить
Проблема между маркетингом и продажами - это функциональный конфликт, природа которого заключается в неправильной организации этой функции, а не конфликт персонала как это здесь расписывается.
+3
0
Ответить
Николай, полностью поддерживаю.
0
0
Ответить
Мифтахов Марат
18 мая в 06:40
Спасибо автору за работу, статья очень интересная. По существу согласен с Сибиревым Николаем - это функциональный конфликт и самая главная проблемма в неправильной организации данной функции. Во многих фирмах знаю хорошо и дружно работают оба отдела без всяких конфликтов так как точно знают, что нужно делать.
0
0
Ответить
Спасибо автору, даны чуть ли не инструкции, как разрешить конфликт.
0
0
Ответить
Иванов Виктор
18 мая в 21:16
Хорошая статья!
0
0
Ответить
Жанна
19 мая в 21:41
Хорошее очередное напоминание о том, где держать руку на пульсе.
0
0
Ответить
Репьев Александр
02 июня в 15:43
Алексей,
Наверное, статья полезна для конфликтологов, администраторов и HR-ов. Однако в ней мало маркетинга и мало продажи.

Мне иногда доводилось разруливать такие конфликты. И хотя я маркетолог, по большей части я становился на сторону продавцов, когда выяснялось, что маркетологи в данной фирме им ничем не помогают, а только надувают щеки. Таких маркетологов надо выгонять.

Конфликтов нет там, где маркетологи полезны продавцам: когда своими консультациями и рекламно-маркетинговыми материалами они помогают продавцам зарабатывать деньги, себе и фирме заодно. Хотелось бы, чтобы таких примеров было побольше.

Если вас интересует, как это происходит, то, см.
«Маркетологи и продавцы» – http://www.repiev.ru/articles/Marketers-Sellers.htm
(Эта статья есть и на данном сайте.)
0
0
Ответить
Александр, Вы вообще о чем...?
0
0
Ответить
Виктор, отгадайте с трех раз.
0
0
Ответить
Александр, Кроме пиара за счет других ничего не вижу!
0
0
Ответить
Иванов Виктор
03 июня в 00:11
Кроме пиара за счет других ничего не вижу!
0
0
Ответить
Репьев Александр
03 июня в 06:02
Виктор, у Вас хорошее зрение.
0
0
Ответить
Сибирев Николай
03 июня в 10:11
Александр, прав.
Этот материал вообще о том, как нужно разруливать конфликт, а не о проблемах взаимоотношений между маркетингом и продажами.
1. Если ситуация между ними реально дошла до конфликта, то это означает что руководитель ком службы просто не на своем месте.
2. Проблема отношений между ними основывается на зоне функциональной работы, а не в личностных конфликтах.
3. Эффективность маркетинговой службы основывается на том, насколько она интегрирована в ком блок и решает коммерческие задачи.
0
0
Ответить
Репьев Александр
03 июня в 12:49
Виктор,
Чтение Ваших текстов расширяет мой кругозор.

"Кроме ПИАРА за счет ДРУГИХ" -- не могли бы Вы пояснить:
Лет 15 тому назад я стал встречать озабоченность каким-то пиаром у некоторых участников Интернет-форумов.
ПИАР в форумах -- это как для Вас?
Что для Вас лично пиар?
В форумах участвуют авторы статей и авторы постов. Кто из них по-вашему занимается пиаром? Или все скопом?

Вот если у человека есть опыт какой-то деятельности и он знакомит им участников форума на соответствующую тему, то для Вас это что? Пиар?

"за счет Других" -- поясните.
Какие для Вас бывают виды пиара? Для себя? За счет других? В
В русском языке фраза "за счет кого-то" означает, что этот кто-то как-то в чем-то пострадал.
Вы пострадали от меня? Если да, то я покорнейше прошу у Вас прощения.
И прошу не читать мои посты, чтобы Ваше нежное эго ненароком не пострадало.

0
0
Ответить
Отправить
Чтобы оставить комментарий, авторизируйтесь или зарегистрируйтесь
Бесплатная регистрация ИП/ООО: без уплаты госпошлины и визита в налоговую!
Оставить заявку на регистрацию бизнеса
Ваши персональные данные будут использованы для обработки вашей заявки согласно 152-ФЗ, Политика конфиденциальности.