Скопировать ссылку
Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.
- Умение делегировать полномочия.
- Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
- Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
- Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
- Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
- Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).
Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 — Умение давать и принимать обратную связь.
Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.
Когда-то прочитала фразу — «Лидер силен своей командой» — она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.
Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.
Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.
- О результатах его текущей деятельности (KPI).
- О соответствии корпоративной культуре компании.
- О предложениях и инициативах сотрудника.
- О взаимодействии с коллегами и руководителем.
- О текущих и стратегических планах компании.
и т.д.
- Позитивная обратная связь.
- Негативная обратная связь.
- Нейтральная обратная связь.
- Конструктивная обратная связь.
- Мотивирующая обратная связь.
- Демотивирующая обратная связь.
- Критика.
Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.
- мотивация сотрудника (-ов);
- поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
- осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
- помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.
и т.д.
В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог», которую рассмотрели в предыдущей моей статье «Как получить поддержку топ-менеджеров». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.
Как мы это делаем?Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.
Если Вы руководитель-новичок, то рекомендую в первую очередь освоить модель «Бутерброд».
- начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
- середина — это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
- завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.
Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение — изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится.
Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.
Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.
Например, проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.
На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.
В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.
Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.
А теперь о других эффективных техниках.
Экспресс-метод — Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).
Поведение (Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future)
Как применять? Структура разговора с сотрудником:
Поведение (действия) — отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.
Пример: — Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.
Результат (эффект этих действий) — перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.
Пример: — Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.
Чувства — описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.
Пример: — Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …
Установка на будущее — обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.
Пример: — Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?
В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.
- Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
- Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям — штраф, выговор, увольнение и т.д.
В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.
Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.
Модель S.O.I.
Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат
Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.
Модель SLC
Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)
Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях — проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.
За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.
Высокоэффективная обратная связь
- Самый большой дискомфорт для сотрудников — это «информационный вакуум».
- Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
- Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
- Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
- Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
- Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?
Как измерить результативность обратной связи?
Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь — это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).
- Уровень поведения — когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.
- Уровень взаимоотношений/коммуникаций — когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.
- Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) — когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.
Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.
А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.
Во-первых, они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.
Во-вторых, внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо — возражать/перебивать.
В-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо — искать скрытый смысл.
В-четвертых, признавать объективные данные. Что делать не надо — игнорировать объективку.
В-пятых, включаться в обсуждение. Что делать не надо — отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.
В-шестых, принимать информацию безоценочно. Что делать не надо — защищаться.
Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.
На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!
При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.
