Скопировать ссылку
Потребность в победе или страх поражения — какой стимул у вас преобладает? Можно ли его менять по своему желанию, или наше поведение сформировано окончательно и бесповоротно? Все эти вопросы находятся в плоскости мотивации и определяют, кто мы: Достиженцы, Нейтральные или Неудачники.
В далеком 2012 году на занятиях по НЛП мы разбирали два направления мотивации — «К» и «От». А я до сих пор собираю этот пазл, только уже не в учебной аудитории, а на практике. Напомню, что это такое, хотя уверена, что все знают об этом очень хорошо.
Итак,
Мотивация «К» — это движение вперед к цели, к достижению чего-то. Например, «я хочу найти новую работу».
Мотивация «От» — это движение в противоположную сторону, избегание чего-то. Например, «я хочу уйти со своей сегодняшней работы».
Казалось бы, все просто — слушаешь речь собеседника, отмечаешь направление, к которому он стремится, и все — диагноз готов. Но! На практике все оказалось гораздо интереснее. Хочу поделиться своими наблюдениями по этому вопросу; может быть, возьмете для себя что-то полезное в работу.
Какие исходные данные мы имеем? — Две мотивации, две разнонаправленные силы. Это очень похоже на две педали в машине — педаль газа и педаль тормоза. Что мы делаем, двигаясь на автомобиле? — Правильно, поочередно нажимаем то на одну педаль, то на другую. Едем, казалось бы, по одной и той же дороге, в одном потоке; однако, скорость движения все равно отличается, стиль вождения у каждого свой, количество перестроений индивидуально и т. д.
Аналогичную картину мы наблюдаем и в работе с персоналом, когда определяем вид мотивации у отдельно взятого сотрудника или группы сотрудников. И здесь вариантов гораздо больше, чем два движения — «К» или «От».
В целом, если смотреть под таким ракурсом на мотивацию («К» и «От»), то в моем понимании речь идет о двух стратегиях:
- стратегия достижения/успеха;
- стратегия избегания/страх неудачи.
И однозначно утверждать, что у каждого есть только одна стратегия, я не могу. Потому что видела тех, кто имеет реальные достижения и сильные результаты, и в тоже время может в какое-то время «притормозить» или вообще уйти с дистанции. В чем дело? Этот сотрудник же использовал долгое время стратегию достижения, добивался целей и был успешным. Что с ним происходит?
Это явление мне стало интересным, и было принято решение исследовать данную ситуацию. Взяла в работу группу сотрудников и стала наблюдать за ними в течение года. Америку конечно я не открыла, но интересные данные получила!
В результате определились три группы стимулов (мотивации):
1 группа — Достиженцы. Стратегия успеха преобладает над страхом поражения. Чаще всего (примерно 70%) выбирают движение вперед, идут к своим целям и достигают их. Риски осознают; хорошо просчитывают, как их избежать; видят все плюсы и минусы ситуации. Осознают, что могут проиграть, но все равно идут к победе.
2 группа — Нейтральные. Баланс двух стратегий, 50 на 50. У этих сотрудников быстрый, сильный старт в начале работы над проектом. Однако при первых же сложностях мотивация падает, и они могут полностью перестать верить в свои силы и в сам проект, над которым работают.
3 группа — Неудачники. В большинстве случаев (примерно 80%) используют стратегию избегания. Страх неудачи очень высокий. Не любят новых проектов, не верят в себя, уходят от ответственности. Готовы сдаться, даже не начав работу над проектом.
В реальной жизни вариантов между этими тремя группами много, но склонность к выбору определенной модели поведения все равно вырисовывается. Ее можно видеть по действиям и словам сотрудника, даже можно почувствовать его настроение. Скорость движения зависит от частоты нажатия на «потребность в победе» и «страх поражения».
Как нам помогает такая информация?
Во-первых, при создании команды для конкретного проекта подбор людей производится, в том числе, и по такому параметру, как преобладающий выбор стратегии: стремление к победе или страх неудачи.
Во-вторых, мы заранее знаем, кто именно у нас относится к группе «нейтральных», и пристально наблюдаем за ними в процессе работы над проектом. Как только наметилась тенденция к снижению уверенности в себе и вовлеченность в работе над проектом стала падать, то моментально реагируем и проводим поддерживающую работу с ними по повышению баланса в сторону успеха, увеличиваем силу их потребностей и снижаем страх неудачи.
В-третьих, мы заранее знаем, кто из группы «неудачников». И важно заранее, до начала работы над проектом, повысить их уверенность в своих силах, сформировать потребность в победе и достижении результата.
Вот так казалось бы простой вопрос, знакомая всем мотивация «К» и «От», стала для нас дополнительным инструментом в работе с персоналом. Мелочей в такой работе не бывает. И еще раз хорошо себя зарекомендовало управленческое правило: Наблюдение — Анализ — Действие.
Ирина, приветствую исследовательский подход, Вами проявленный. Возможно, Вас увлечет дальнейшее развитие темы: как должна изменяться пропорция различным образом мотивированных людей в зависимости от стиля руководителя (от авторитарного к демократическому) и в зависимости от свойств проекта (тут надо подумать, одной характеристик, пожалуй, будет мало)
Рекомендации 2 и 3 исходят из того, что "мы заранее знаем", кто есть кто. Хорошо это - знать! А если руководитель проекта не сам набирает свою команду? Если приходится работать с новыми, незнакомыми людьми? Или просто с теми, кто есть, а не с теми, с кем хотелось бы?
Было бы полезно порекомендовать читателям какие-то "измерительные" тесты (например, тест Элерса на стремление к успеху), много есть всяких... Или хотя бы форму "дневника наблюдений", типичные фразы и ситуации, свойственные каждому типу
Средняя статья для начинающих.