Скопировать ссылку
У каждого руководителя бизнеса свой взгляд на проблему контроля персонала. Для большинства менеджеров очевидно, что контролировать сотрудников и бизнес-процессы нужно, но подходы к мониторингу сильно разнятся. Один убежден, что необходимо только спрашивать результат, другой предпочитает отслеживать все этапы выполнения заданий, а для третьего контроль означает шпионаж за сотрудниками и ловлю нарушителей дисциплины. На мой взгляд, последний из перечисленных подходов — самый неудачный из всех. Слежка демотивирует работников и практически никак не помогает достигать результатов. В отношении же контроля результата или времени я уверен, что необходимо совмещать их, так как по отдельности они менее действенны, чем в комплексе.
Зачем контролировать
Необходимость и важность контроля чаще отрицают подчиненные. Их мотивы ясны: мониторинг ограничивает свободу и не дает заниматься личными делами на рабочем месте. Мне странно слышать, когда мнение о бесполезности контроля высказывают руководители. Ведь контроль — одна из основных функций менеджера.
Контроль необходим везде, где ставятся задачи, а среди подчиненных есть не только сверхмотивированные, инициативные и талантливые сотрудники.
Контроль совершенно необходим, когда организация растет. С усложнением иерархической структуры компании возрастает риск того, что процессы на нижних уровнях происходят не так, как было задумано на верхних. Автоматизированный контроль в этом случае применяется не столько как инструмент, позволяющий измерить эффективность отдельных работников, сколько для того, чтобы оперативно замечать возникающие проблемы на макроуровне и решать их; чтобы у топ-менеджера была возможность в любой момент времени оценить ситуацию по объективным параметрам, а не полагаться лишь на отчеты подчиненных.
Что контролировать
Контроль результата, безусловно, необходим: отслеживать итоговые показатели в цифрах на определенную дату — это основа основ. Однако только контроль процесса (хода движения к результату) позволяет выявлять отклонения и вовремя принимать меры.
Итак, возможно ли разделить эти два процесса и сосредоточиться лишь на одном? Если результат достигнут и план выполнен, то, как правило, мало внимания уделяется тому, как подчиненные к нему пришли. В лучшем случае, руководитель предложит рассмотреть «наиболее эффективные практики работы» на обучающем семинаре компании. Однако, если результат не такой, как мы ожидали, возникает необходимость «докопаться» до причин сложившейся ситуации.
Причины могут быть разные: работнику не хватает знаний и навыков (требуется обучение), перегруженность персонала (распределить задачи более равномерно), у сотрудника отсутствует мотивация (выяснить причины, принять меры), в подразделении не налажена координация работ, коллективу неправильно поставили задачи или завысили плановые показатели (разобрать проблему с менеджером) и т.д. Опять же, чтобы определить истинную причину, необходимо следить за процессом работы. В идеале, еще на этапе движения к цели (результату), руководитель сможет обнаружить проблему и устранить ее, не дожидаясь провала в выполнении задачи.
Кого и как контролировать
Итак, мы выяснили, что для эффективного управления организацией необходимо контролировать не только результат, но и процесс. Однако эффективность контроля будет зависеть от того, кого именно мы хотим мониторить.
Контроль процесса важнее контроля результата, если мы контролируем работников, которые основную часть трудового дня проводят за компьютером и выполняют стандартные операции. Например, сотрудники бухгалтерии, операционисты, операторы колл-центра, аналитики и т. д. Почему? Потому что результат для этих сотрудников — это строгое соблюдение регламентов и выполнение служебных обязанностей.
Контроль результата выходит на первый план (но не отменяет контроль процесса), если мы проводим мониторинг сотрудников, которые основную часть рабочего времени тратят на задачи, которые сложно регламентировать. Особенной творческой составляющей здесь нет, но вот варианты достижения результата сотрудники могут выбирать сами. Поэтому и результат у них может быть разным. В качестве примера таких работников можно привести рекрутеров, специалистов техподдержки, системных администраторов и т.д. Процесс здесь контролировать нужно для того, чтобы определять лучшие практики и разбирать «по косточкам» неудачи.
Если говорить о нюансах, то и эту категорию работников особенно важно контролировать в процессе решения поставленных перед ними задач, если ваши сотрудники в большинстве своем молодые специалисты. Оставляя им возможность самостоятельно выбирать варианты достижения цели, вы должны осознавать, что учиться на ошибках они будут за ваш счет.
Есть категория работников, в труде которых превалирует творческая составляющая. Это управленцы, программисты, сотрудники научных отделов, дизайнеры, писатели и т. п. Как контролировать эту категорию? Этот вопрос вызывает бурные дискуссии и не имеет однозначного ответа. Контролировать процесс в данном случае может быть вредно (зависит от личного восприятия контроля сотрудником), а контроль результата не так прост, как кажется.
В некоторых случаях применяются специализированные инструменты контроля. Так, у программистов активно эксплуатируются системы постановки задач, в которые «вписан» и анализ времени, потраченного на ту или иную задачу. Однако, это далеко не точный анализ, который не применим во многих случаях. Управленцы часто самостоятельно контролируют и анализируют рабочее время и его эффективность при помощи инструментов тайм-менеджмента, тайм-трекеров и автоматизированных систем контроля.
Ошибки контроля
Практически любое благое начинание или действие при неправильном подходе может привести к негативным последствиям. Контроль — не исключение. Есть несколько ошибок контроля, которые можно назвать классическими в силу их распространенности:
- Контроль без понимания сути контролируемого процесса. Сложно контролировать процесс, который менеджер не понимает. К примеру, менеджер не инженерной специализации не сможет контролировать технологический процесс самостоятельно. В этом случае лучше делегировать контроль специалисту в этой сфере.
- Контроль, ограниченный инцидентами. Вы контролируете лишь ошибки работника и при первой возможности указываете ему на них? Ни один нормальный человек не выдержит, если его вы будете его только «шпынять». Контроль должен быть системным, но не должен быть слишком плотным. Не дергайте сотрудника между контрольными точками и не забывайте отмечать интересные и нестандартные решения в его работе.
- Скрытый контроль, переходящий в явный при выявлении нарушений. Если вы устанавливаете систему контроля скрытно, не стоит открывать персоналу информацию о ней, когда сотрудник показал «плохую статистику». Контролировать работников скрытно имеет смысл, чтобы налаживать процессы, влиять на мотивацию отстающих сотрудников, стимулировать их к труду. Узнав, о скрытой слежке, работники будут демотивированы. Весь полезный эффект от воспитательной меры к провинившемуся будет несравнимо меньше, чем недовольство всего коллектива и обида на «плохого» руководителя.
- Формальный контроль. Если вы лишь грозитесь «учтите, я все проверю», но не предпринимаете в дальнейшем никаких действий, не ждите отдачи от такого «контроля». Без конкретных требований и дел он не работает.
Хотел бы добавить свои "три копейки".
Планирование - это основа контроля. Если у вас нет чёткого календарного подробного плана работ, то вы не сможете сделать план-фактный анализ его выполнения. Так же необходимым условием качественного контроля является наличие системы нормативов по выполняемым операциям и допустимым плановым величинам отклонений фактических показателей от плановых нормативов.
Чем раньше система контроля отследит сверхнормативное отклонение от плана, тем меньше усилий и издержек потребуется для возвращения работы в плановые рамки.
Уследить за всеми сотнями показателей менеджер "в ручную" не сможет, поэтому необходимо все процессы автоматизировать, а контроль с помощью план-фактного анализа будет происходить автоматически. Менеджер будет информироваться Системой только по случаям отклонений процесса, операций от плана.
Это активный контроль!
Но нужен ещё и пассивный, например, видеонаблюдение, которое дисциплинирует сотрудников работать эффективно и качественно.
Контроль по бейджу "вход-выход" сильно сократит время на "перекуры".
Конечно для "операторов" сделать систему контроля значительно проще, чем для "творцов"! Но и творческие личности требуется держать в узде, иначе они целый день будут сидеть в социальных сетях, играть в игрушки на смартфонах, настраиваясь на творческую работу.
Работу творцов нужно разбивать на этапы и контролировать выполнение этапов в срок. Если этого не делать, но менеджер рискует завалить весь проект!
Контролировать нужно процесс, а платить по результату!
Давайте предположим, что в рамках функционирования предприятия нужно изменять местоположение оборудования. Есть тот кто переносит (технологический процесс, есть тот кто согласовывает действия с тем где нужно забирать и с тем у кого нужно установить (процесс управления) есть тот, кто указывает путь (структурная оптимизация) и есть тот кто указывает темп (параметрическая оптимизация).
Все участники процесса представляют собой управляемую систему. Оценка затрат системы на реализацию процессов, время процесса и оценка результата позволяют оценить эффективность работы системы.
Отклонение от эталона эффективности предполагает проверку регламента выполнения процедур управления. Все :-)
И не бесспорный, по моему, тезис: "Контролировать нужно процесс, а платить по результату!" Иногда нужно материально поощрять и сами усилия по достижению результата, а не только результат.
Можете это воспринимать как притчу для руководителя, который не учел одного - что творится в головах тех, кем он надеялся управлять.
У меня была задумка тренинга на основе этого кинофильма, в котором по шагам, с точки зрения научно-художественноя дисциплины психологики проверяются действия героя и выявляется норма и патология поведения.