Скопировать ссылку
Управление бизнесом это всегда сложный и многоуровневый процесс, который предполагает наличие продуманной структуры задач. Глава компании дает свое видение руководителям отделов, а те, в свою очередь, передают информацию своим сотрудникам. Чтобы эта система работала эффективно, важно, чтобы руководители на всех уровнях ставили задачи правильно. Как это сделать? Автор статьи в семи пунктах раскрывает структуру эффективной бизнес-задачи на примере привлечения новых клиентов.
Перед прочтением обязательно подумайте над фразой «Почему то, что для меня кажется очевидным, другие воспринимают как полное откровение?» Очень часто мы думаем, что сотрудникам все должно быть понятно. «Это же очевидно! Почему он не может сделать?»
Статья даст собственникам бизнеса и руководителям понимание основ постановки задач не только для того, чтобы они выполнялись, но и еще для того, чтобы они выполнялись автономно от вас.
Знаете, начинаю замечать одну простую деталь, которая очень сильно влияет на успех компании — мы не умеем ставить задачи!
Очень часто задачи, которые руководитель ставит своему подчиненному, выглядят:
- Двусмысленно с точки зрения понимая.
- Отсутствуют какие-либо сроки. Результат должен быть срочно или того хуже внезапно.
- Нет понимания что значит хорошо, а что значит плохо.
- Негде найти порядок действий для достижения результата.
Давайте попробуем разобраться с этим вопросом.
Что такое задача?
На мой взгляд, это подробно описанный порядок действий.
Что такое действие?
Это шаги, правильное выполнение которых приводит к результату.
Что такое результат?
Выполнение поставленной задачи с учетом получения положительного эффекта от проделанных действий.
Теперь подведем некий предварительный итог.
Получается, что задача должна быть не только поставлена, но она должна обладать понятным алгоритмом действий. При этом выполнение этой задачи должно давать положительный и, желательно, измеримый эффект.
Вроде понятно, но давайте рассмотрим пример.
Задача — привлечь 3 новых клиентов за 14 рабочих дней.
Порядок действий:
- Найти контакты потенциальных клиентов на просторах интернета.
- Узнать, кто в компании является ЛПРом (Лицо Принимающее Решение).
- Связаться с ним по телефону.
- Отправить коммерческое предложение.
- Дожать до сделки.
- Выставить счет и заключить договор.
- Получить оплату.
Выполняя эту задачу, сотрудник то и дело будет бегать к руководителю и спрашивать:
— Скажите, а на этом сайте можно искать список компаний?
— А вот эта компания подойдет?
— А ЛПРом может быть вот эта должность?
— Я не могу секретаря пройти, что делать?
— А какое коммерческое предложение отправлять?
— Он никак не закрывается, говорит, не нужно это ему... Что делать?
— Проверьте, я правильно договор заполнил?
— Он спрашивает почему мы без НДС работаем, что ответить?
Таким образом получается, что вроде задача поставлена, результат определен, порядок действий тоже, но работа идет очень медленно. Причем тормозит не только сотрудник, но и руководитель вынужден постоянно отвлекаться на решение различных вопросов.
Конечно, можно сказать, что сотрудники тупые, можно говорить о том, что он должен сам принимать решение, также можно использовать супер-фишку: «Перед тем как что-то спрашивать, предложи 3 варианта решение данной ситуации». Только это никак не снизит влияние человеческого фактора на ваш бизнес, человек может быть и научится, но при найме новых людей круг повторится. А если обученный человек уволится и новички будут «тупить», то руководителю снова нужно нырять в «океан бизнес-бытовухи».
На мой взгляд решение должно быть другим — нужны инструкции, которые помогут менеджеру выполнить порядок действий максимально качественно, при этом не отвлекая руководителя.
Как это выглядит?
1. Найти контакты потенциальных клиентов на просторах интернета.
- Список сайтов для поиска контактов;
- Видео-инструкция по поиску контактов;
- Инструкция по заведению клиентов в CRM и проверка дублей.
2. Узнать, кто в компании является ЛПРом (Лицо Принимающее Решение).
- Инструкция по поиску ЛПРа через открытые источники.
3. Связаться с ним по телефону.
- Алгоритм ведения переговоров при первом контакте.
4. Отправить коммерческое предложение.
- Шаблоны коммерческих предложений;
- Инструкция по их заполнению.
5. Дожать до сделки.
- Алгоритм обработки возражений и модели действий при их возникновении.
6. Выставить счет и заключить договор.
- Шаблон договора;
- Инструкция по его заполнению;
- Шаблон счета;
- Инструкция по заполнению счета;
- FAQ вопросов, которые могут возникнуть у клиента и варианты ответов на них.
7. Получить оплату.
- Инструкция по получению выписки из бухгалтерии.
Давайте подведем итог: получается, что задача должна обладать не только набором действий. Каждое действие должно дополняться инструкциями, которые позволят выполнить это действие эффективно и без отрыва от работы других коллег.
Желаю Вам успехов!
Успехов в бизнесе!
Спасибо за комментарий.
Набрать самостоятельных тоже выход, но в таком случае нужно учитывать бизнес-риски по зависимости от конкретных сотрудников, звездности этих людей, увода данных/клиентов и т.д.
Если Вы готовы с этим мириться - Ваше право. Я нет!
В том числе и руководитель.
Весь секрет здесь в том, что описывать надо не когда уже компания находится на стадии бурного роста, а практически с самого начала становления бизнеса. Но это уже тема совершенно другой статьи)
Бизнес в России - это в первую очередь система (если не брать в расчет микро и малый).
И люди должны работать в рамках этой системы. Для любой компании важно выполнение задач, которые приведут ее к финансовому результату.
Именно поэтому важно создавать инструменты, которые помогут минимизировать бизнес-риски на пути к цели. И одной из задач руководителя является как раз эта работа, а как иначе?
Время конечно же сложно найти, когда сотрудники бегают к своему непосредственному руководителю за решением различных вопросов.
Успехов в бизнесе!
По поводу смекалки, напористости, сообразительности и т.д. - это прям какие-то HR-байки))
Конечно, если мы с Вами Google, Yandex или любые другие крупные и современные компании и при этом нанимаем дизайнера или руководителя на новый проект, то тут да. Но и люди туда идут по другому и с другой мотивацией.
А если мы с Вами где-нибудь в небольшом городе снимаем складское помещение и продаем строительные материалы, то это совершенно другая ситуация.
Я в этом плане реалист. Для меня бизнес - это в первую очередь система и моя задача минимизировать риски и влияние человеческого фактора на все процессы в компании.
Почему-то редко кто-то вступает в диалог в комментариях)
Мое понятие "минимизировать" не включает понятие "исключение".
Исключение - это утопия, согласен (по крайней мере на текущем этапе), но сокращение рисков - это очень важная бизнес-задача. А человеческий фактор самый рискованный в бизнесе.
Сегодня сотрудник есть, а завтра его нет и причины могут быть разные, именно поэтому важно, чтобы более менее подходящий кандидат продолжил работу.
Есть даже целая наука, которая называется "Управление знаниями", я изучал ее в аспирантуре.
Её основная задача - создать теоретические и практические инструменты для вытаскивать из сотрудников нужных знаний, умений, навыки и фиксировать это в виде документов, чтобы компания получала не только рабочее время сотрудников, но и формализовала его знания/результаты/подходы в работе для будущих поколений.
Следите за новостями ;-)
Желаю Вам успехов в бизнесе!
Складывается ощущение, что Вы не очень внимательно прочитали статью и уловили суть по верхам (могу ошибаться).
Определение "задачи" дано достаточно развернуто, с учетом понятий "действие" и "результат".
+ есть фраза "на мой взгляд", поэтому спорить с тем, что "на Ваш взгляд" как минимум не имеет смысла.
В чем противоречие я тоже не совсем понял, ведь я написал о том, что для достижения результата важно сделать инструменты, способствующие его достижению и это нужно обязательно. Про внутренние ресурсы сотрудника не было ни слова, потому как сегодня эти внутренние ресурсы есть, а завтра их нет (у сотрудника нет настроения и все пропало).
Поэтому я сторонник того, что инструкции надо давать и ориентироваться в первую очередь на их качество и детальность, а не на сверх высокую внутренние ресурсы сотрудника.
Если Вы считаете иначе, буду рад изучить написанные Вами материалы на эту тему и подискутировать.
Желаю успехов в бизнесе!
В остальном мы расходимся с Вами в том, что на мой взгляд, если сотрудник находит более 3 клиентов или за более короткий срок, то на мой взгляд это плохо, так как не учитываются другие бизнес-процессы в рамках всей компании.
Специалист может найти 3-х клиентов за более короткий срок, но это может сказаться на скорости и качестве производства, что в свою очередь негативно скажете на отношении этих же клиентов к компании.
Специалист может найти 5 клиентов, но часть из них не будет соответствовать нормам прибыльности для компании. И т.д.
Для этого и нужны дополнительные описания порядка действий с конкретной детализацией. Ведь задача отдела продаж это не задача всей компании в целом - это подзадача, которая направлена на решение главной задачи всей компании.
Именно поэтому в моей картине тактические задачи (сотрудника/отдела) отличаются от стратегических (компании) и должны иметь описанный порядок действий.
А выражение "Победителей не судят" верное, если мы говорим только о выполнении плана отдела продаж, но узкое, если мы говорим о решении главной задачи всей компании в целом.
Из Википедии - под задачей понимается то, что нужно выполнить — всякое задание, поручение, дело.Решение задачи обычно требует определённых знаний и размышления, «озадачить»: это значит «заставить задуматься».То что вы предлагаете сделать (описать порядок действий ) называется составлением технологии работы или описанием технологического процесса. Согласна, что часто возникает такая проблема когда сотрудник выполняет задание не так как это предполагал начальник и не потому, что он тупой , а потому что начальник , думая что это очевидно -не углубляется в подробности, а сотрудник делает так как он понимает.В этом случае можно посоветовать начальнику при постановке задачи спрашивать у сотрудника - понятно ли ему задание и как он видит его решение - это для нетипичных ситуаций, а для решения типовых задач существует технология работы.Спасибо за статью , вами подмечен очень важный момент, на который многие не обращают внимания.
Есть разные уровни делегирования, поэтому делегирование в контексте "понятна ли задача и как он видит решение" - это скорее формат постановки задач для руководителя отдела, а не для рядового сотрудника.
Если мне не изменяет память, то это из обучающих материалов Александра Фридмана.
А на уровне мнений спорить бесполезно.
Вы тоже вышли из матрицы?))
Мне близки ваши взгляды. Я работал и с людьми, которым не нужны инструкции и с людьми, которым нужно прописывать каждый шаг. И понял, что инструкции, шаблоны, чек-листы и тому подобное должны быть обязательно. Потому что наличие грамотных исполнителей это хорошо, но дорого и даже им иногда нужны стандарты, особенно вновь принятым. Можно говорить и про мотивацию и про обучение, но если зарплата у человека 10000-15000 рублей, то он будет делать только то, что ему скажут или пропишут. А значит он либо не будет делать ничего либо будет отвлекать руководителя.
Спасибо за диалог!
Успехов в работе!
Правильнее будет провести тренинг по продажам, научить выявлять ЛПР, обходить секретаря, выявлять потребности, научить методам ХПВ, СПИН и пр.
Руководитель должен ставить задачи, контролировать выполнение и оценивать результат, а не быть нянькой для менеджеров.
Все зависит от конкретной компании, продукта, который она продает и уровня ЛПРов.
По поводу тренингов - вот прям в корне с этим не согласен.
Предположим мы провели тренинг для 10 сотрудников, а через год часть персонала (или весь) сменился, что тогда? Снова проводить тренинг и вкладываться деньгами и временем в новый персонал, который тоже со временем уйдет?
Ресурсы важно оставлять в компании, поэтому автоматизированная система обучения - это отдельная тема на которую я возможно со временем напишу статью здесь.
Вы написали что руководитель должен ставить задачи, контролировать выполнение и оценивать результат.
Это хорошо, только вопрос: как он ставит? как контролирует? как оценивает?
Я написал про модель постановки задач, по поводу контроля и оценки это тоже уже совершенно другая тема.
По поводу тренингов - каждый "продажник" именно на тренинге получает основы продаж. Также исправляет ошибки раннего обучения в виде наставничества (не всегда правильного). Я основываюсь исключительно на собственный опыт. Вы правильно заметили, что после обучения через год штат сотрудников может измениться. Новый резерв лучше формировать из людей, которые имеют опыт в продажах, их нужно обучать особенностям продукта, специфике, а не ОСНОВАМ продаж. Хотя ведь у каждого из нас была стартовая компания в продажах. Нас ведь научил кто-то первый! Все зависит от самой компании, если ее темп позволяет брать неопытных сотрудников и "затачивать" исключительно под себя, тогда и к постановке задач нужно подходить масштабнее.
Мои опыт показывает, что знание так называемых правил или основ продаж не всегда гарантирует результат.
Я видел много примеров, когда специалист по продажам совершает все возможные ошибки во время общения с клиентом, но при этом дает результат даже выше тех, кто говорит по всем канонам "бизнес-учебников".
Буду рад общению под новыми статьями.
Успехов Вам!
Все зависит от того, какие люди у Вас в прямом подчинении.
Если Вы генеральный директор и ставите задачу свою заместитель, то это одно.
Если ставите задачу руководителю отдела, то это другое.
А если рядовому специалисту, то это третье.
Статья написана с примером под рядовых сотрудников при условии, что в компании есть определенная иерархия и директор/владелец за всем не может следить сам.
Желаю Вам успехов!