Скопировать ссылку
«Кто есть кто?»
В 60-х гг. ХХ века Кен Бланшард и Пол Херси описали теорию Ситуационного управления в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год).
С тех пор она не потеряла своей актуальности. Сторонники этой теории постоянно используют ее положения в своей работе и утверждают, что она действительно работает и приносит хорошие результаты.
По мнению критиков, эта теория малоприменима на практике, так как они полагают, что у руководителя нет возможности качественно использовать эти знания на практике. Прежде всего потому, что он неспособен правильно определить состояние готовности подчиненного по отношению к той задаче, которую ставит перед ним в каждом конкретном случае.
Но давайте представим ситуацию, когда, например, человеку нужно произвести сложные математические расчёты. При этом он может воспользоваться калькулятором или компьютерной программой. Расчет на калькуляторе занимает много времени и не исключает ошибки, а использование компьютерной программы значительно сокращает временные затраты на эту операцию и сводит вероятность ошибок к минимуму.
Однако, когда человек не знает, как пользоваться программой или не умеет использовать компьютер, он применяет калькулятор. Но это вовсе не означает, что вышеуказанная программа работает.
В случае, когда необходимо определить готовность подчиненного к выполнению задачи, руководитель сам оказывается в ситуации, когда результат применения принципов этой теории укладывается в известную уже формулу Р = З * У * В * Ж, где З — знания, У — умения, В — возможности (ресурсы), Ж — желание.
Это значит, что от навыка руководителя правильно устанавливать состояние готовности подчиненного зависит выполнит ли сотрудник поставленную перед ним задачу.
Давайте обсудим, как именно определить, есть ли у сотрудника желание выполнять порученное задание, и есть ли у него знания и навыки для его выполнения.
Для решения этой задачи, я, как правило, использую два метода:
- Наблюдение за поведением подчиненного в момент постановки задачи.
- Анализ получаемой от него по результатам опроса информации.
В ходе наблюдения я выявляю невербальные индикаторы, которые сигнализируют о нежелании выполнять задание или о несогласии с предложенными методами реализации.
Это жесты, мимика, интонации голоса, позы тела, взгляд и др. Я считаю, что подавляющее большинство взрослых людей умеют определять эти невербальные индикаторы. Например, мы моментально реагируем на такие индикаторы в магазине, в общественном транспорте, да и просто в процессе неформального общения.
Для тех, кто не уверен в своих знаниях о невербальной передаче информации, но захочет устранить этот пробел, Вам не составит труда отыскать на просторах интернета множество материала на эту тему.
Тем не менее, для того, чтобы быть абсолютно уверенным и сделать правильный вывод о состоянии готовности подчиненного к выполнению задачи необходимо задать ему несколько вопросов.
Например,
— Делали Вы когда-нибудь эту работу?
При отрицательном ответе на этот вопрос руководитель должен сделать однозначный вывод о том, что сотрудник не умеет ее выполнять. Состояние его готовности получает конкретный 100 процентный статус «не могу».
При положительном ответе продолжаем.
— Какие результаты получали?
Если сотрудник не в состоянии сформулировать результаты своего труда, скорее всего он вообще не понимает в чем состояла его задача. Поэтому его состояние «не могу» потому, что он не знает, что от него ждут.
При формулировке конкретных измеримых результатов продолжаем.
— Каким образом были измерены результаты?
Если подчиненный не может ответить на этот вопрос и не знает, как измерить, то что он сделал, это означает, что оценка его работы не была проведена корректно. Такое положение вещей ставит под сомнение факт выполнения работы и то, что сотрудник находится в состоянии «могу». Я бы оценил эту готовность как «не могу».
При объяснении понятного механизма измерений задаем следующий вопрос.
— Кто оценивал вашу работу? Коллеги, руководитель, самостоятельная оценка?
Самостоятельная оценка и оценка коллег, при определенных условиях, может быть достаточной и объективной. Идеальная ситуация — оценка руководителя. Если мы дошли до этого вопроса, то состояние подчиненного можно оценивать как «могу».
Остальные вопросы скорее выясняют то, в каком состоянии («хочу» или «не хочу») пребывает подчиненный в данный момент.
— Какие трудности испытывали при выполнении работы?
— Каким образом Вы преодолели эти трудности?
— Как Вы считаете, сможете ли выполнить эту работу снова?
Если сотрудник прямо высказывает нежелание выполнять эту работу или ссылается на непреодолимые трудности (болею, нет ресурсов (в том числе времени), задает вопросы «почему я?» и т.д.), то нужно понимать, что он находится в состоянии «не хочу».
Таким образом, получив ответы на все эти вопросы, с высокой степенью вероятности руководитель сможет определить уровень знаний и навыков подчиненного в области поставленной задачи и наличие или отсутствие желания выполнять работу.
Эта несложная для понимания, но требующая устойчивых навыков методика позволяет определять в каком из четырех состояний к поставленной задаче в этот конкретный промежуток времени находится сотрудник:
- Хочу и могу;
- Хочу, но не могу;
- Не хочу и не могу;
- Могу, но не хочу.
Понимание степени готовности подчиненного даёт возможность руководителю подобрать правильный стиль управления данным сотрудником, что, в свою очередь, в значительной степени повышает шансы на успешное решение любой задачи при наличии тех сотрудников, которые имеются в данный момент на предприятии.
В этом цикле статей я умышленно не описывал алгоритм работы с подчиненным, находящимся в состоянии «Могу и Хочу». Стиль управления таким сотрудником «делегирование», а эта тема требует отдельного повествования.
