Скопировать ссылку
«Кто есть кто?»
В 60-х гг. ХХ века Кен Бланшард и Пол Херси описали теорию Ситуационного управления в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год).
С тех пор она не потеряла своей актуальности. Сторонники этой теории постоянно используют ее положения в своей работе и утверждают, что она действительно работает и приносит хорошие результаты.
По мнению критиков, эта теория малоприменима на практике, так как они полагают, что у руководителя нет возможности качественно использовать эти знания на практике. Прежде всего потому, что он неспособен правильно определить состояние готовности подчиненного по отношению к той задаче, которую ставит перед ним в каждом конкретном случае.
Но давайте представим ситуацию, когда, например, человеку нужно произвести сложные математические расчёты. При этом он может воспользоваться калькулятором или компьютерной программой. Расчет на калькуляторе занимает много времени и не исключает ошибки, а использование компьютерной программы значительно сокращает временные затраты на эту операцию и сводит вероятность ошибок к минимуму.
Однако, когда человек не знает, как пользоваться программой или не умеет использовать компьютер, он применяет калькулятор. Но это вовсе не означает, что вышеуказанная программа работает.
В случае, когда необходимо определить готовность подчиненного к выполнению задачи, руководитель сам оказывается в ситуации, когда результат применения принципов этой теории укладывается в известную уже формулу Р = З * У * В * Ж, где З — знания, У — умения, В — возможности (ресурсы), Ж — желание.
Это значит, что от навыка руководителя правильно устанавливать состояние готовности подчиненного зависит выполнит ли сотрудник поставленную перед ним задачу.
Давайте обсудим, как именно определить, есть ли у сотрудника желание выполнять порученное задание, и есть ли у него знания и навыки для его выполнения.
Для решения этой задачи, я, как правило, использую два метода:
- Наблюдение за поведением подчиненного в момент постановки задачи.
- Анализ получаемой от него по результатам опроса информации.
В ходе наблюдения я выявляю невербальные индикаторы, которые сигнализируют о нежелании выполнять задание или о несогласии с предложенными методами реализации.
Это жесты, мимика, интонации голоса, позы тела, взгляд и др. Я считаю, что подавляющее большинство взрослых людей умеют определять эти невербальные индикаторы. Например, мы моментально реагируем на такие индикаторы в магазине, в общественном транспорте, да и просто в процессе неформального общения.
Для тех, кто не уверен в своих знаниях о невербальной передаче информации, но захочет устранить этот пробел, Вам не составит труда отыскать на просторах интернета множество материала на эту тему.
Тем не менее, для того, чтобы быть абсолютно уверенным и сделать правильный вывод о состоянии готовности подчиненного к выполнению задачи необходимо задать ему несколько вопросов.
Например,
— Делали Вы когда-нибудь эту работу?
При отрицательном ответе на этот вопрос руководитель должен сделать однозначный вывод о том, что сотрудник не умеет ее выполнять. Состояние его готовности получает конкретный 100 процентный статус «не могу».
При положительном ответе продолжаем.
— Какие результаты получали?
Если сотрудник не в состоянии сформулировать результаты своего труда, скорее всего он вообще не понимает в чем состояла его задача. Поэтому его состояние «не могу» потому, что он не знает, что от него ждут.
При формулировке конкретных измеримых результатов продолжаем.
— Каким образом были измерены результаты?
Если подчиненный не может ответить на этот вопрос и не знает, как измерить, то что он сделал, это означает, что оценка его работы не была проведена корректно. Такое положение вещей ставит под сомнение факт выполнения работы и то, что сотрудник находится в состоянии «могу». Я бы оценил эту готовность как «не могу».
При объяснении понятного механизма измерений задаем следующий вопрос.
— Кто оценивал вашу работу? Коллеги, руководитель, самостоятельная оценка?
Самостоятельная оценка и оценка коллег, при определенных условиях, может быть достаточной и объективной. Идеальная ситуация — оценка руководителя. Если мы дошли до этого вопроса, то состояние подчиненного можно оценивать как «могу».
Остальные вопросы скорее выясняют то, в каком состоянии («хочу» или «не хочу») пребывает подчиненный в данный момент.
— Какие трудности испытывали при выполнении работы?
— Каким образом Вы преодолели эти трудности?
— Как Вы считаете, сможете ли выполнить эту работу снова?
Если сотрудник прямо высказывает нежелание выполнять эту работу или ссылается на непреодолимые трудности (болею, нет ресурсов (в том числе времени), задает вопросы «почему я?» и т.д.), то нужно понимать, что он находится в состоянии «не хочу».
Таким образом, получив ответы на все эти вопросы, с высокой степенью вероятности руководитель сможет определить уровень знаний и навыков подчиненного в области поставленной задачи и наличие или отсутствие желания выполнять работу.
Эта несложная для понимания, но требующая устойчивых навыков методика позволяет определять в каком из четырех состояний к поставленной задаче в этот конкретный промежуток времени находится сотрудник:
- Хочу и могу;
- Хочу, но не могу;
- Не хочу и не могу;
- Могу, но не хочу.
Понимание степени готовности подчиненного даёт возможность руководителю подобрать правильный стиль управления данным сотрудником, что, в свою очередь, в значительной степени повышает шансы на успешное решение любой задачи при наличии тех сотрудников, которые имеются в данный момент на предприятии.
В этом цикле статей я умышленно не описывал алгоритм работы с подчиненным, находящимся в состоянии «Могу и Хочу». Стиль управления таким сотрудником «делегирование», а эта тема требует отдельного повествования.
Статья интересная, актуальная. Подана хорошо, доступна, понятна. Прочитаны все 4.
Четко и системно изложено то, что интуитивно понятно, применимо на практике (на работе и в жизни), дается понятный алгоритм определения, есть ли у сотрудника желание выполнять порученное задание, и есть ли у него знания и навыки для этого.
И еще думаю, важно научиться выявлять невербальные индикаторы, я на эту задумалась... Ждем Ваших следующих статей.
1. Невербальная реакция людей очень индивидуальна. Человек, обладающий необходимыми компетенциями для выполнения задания, но робкий по своей натуре, может отреагировать намного хуже, чем наглый дилетант.
2. Любой человек конечно должен и сам уметь оценить результаты своего труда, но эта оценка может не совпадать с оценкой того, кто задачу ставил. И вообще-то, формулировка критериев оценки входит в грамотную постановку задачи и должна выполняться тем, кто задачу ставит. Если исполнитель не может сформулировать как будет оцениваться выполнение задачи, то это говорит в первую очередь о низком уровне менеджерской культуры того, кто ставит задачу. Я бы оценил это как "неспособность руководителя к грамотной постановке задачи".
3.Исполнитель действительно может быть нездоров или не иметь необходимых ресурсов, в частности быть перегруженным по времени. Последнее встречается кстати весьма часто.
4. Из того, что исполнитель никогда не выполнял подобную задачу, совершенно не следует 100% статус его готовности как "не могу". Все и всё делали когда-то первый раз. Если к данному вопросу подходить как предлагает автор, то никто никогда не начнет делать ничего для себя нового.
1. Материал не является учебной литературой и автор не претендует на истину в последней инстанции. И если статья действительно "ставит вопросы", как Вы утверждаете, это прекрасно! Отвечайте себе! Размышляйте! Я удовлетворен своей работой, не зря писал - люди задумались.
2. Я не утверждаю в статье, что невербалика единственный инструмент диагностики, а более того пишу, что опрос является неотъемлемой частью решения задачи "в каком состоянии к выполнению задачи находится подчиненный?".
3. Задача руководителя, в предложенном варианте текста, определить может (умеет) ли сотрудник выполнять работу или нет. Вы же размышляете о том, как им управляли при решении подобной задачи в прошлом. В варианте когда управление было плохим подчиненый мог выполнить, а мог и не выполнить порученную задачу. Я предлагаю считать его, в таком случае, не умеющим это делать. И из этого исходить при управлении им в нашем варианте. Думаю, что коррекция стиля управления, по ходу выполнения сотрудником работы - меньшее "зло", чем разочарование в конце "рабочего дня" (отчетного периода) от не выполненного дела.
4. "Если сотрудник действительно не здоров или перегружен" - такое его состояние только подтверждает то, что действительно он не хочет, именно сейчас, выполнять Ваше поручение. Никакого противоречия нет.
5. Если Вы никогда не управляли самолетом, то в каком состоянии к выполнению этой работы Вы находитесь сейчас? Однозначно - "не могу", при этом Ваш руководитель будет не очень умным человеком, если осознавая этот факт, все же посадит Вас за штурвал и сядет к Вам в самолет. При этом это совершенно не означает, что Вы никогда не сможете стать пилотом. Спасибо за внимательное прочтение и за представленную возможность еще глубже раскрыть мою мысль. Успешного полета))!
Прежде всего, управлять надо процессами, а не людьми. Людей надо вовлекать в процессы.
Пора уже отказаться от такой терминологии как "подчиненный" - это умаление человеческого достоинства человека. Сотрудник - человек, интересы которого совпадают с интересом компании.
Сегодня важно выстраивать взаимодействие интересов участников экономического процесса на всех уровнях, а это требует, прежде всего, уважительного отношения к персоналу, создание условий для раскрытия их потенциала. Найти готовых на 100% людей в компанию достаточно сложно.
Вопрос же терминологии - дело вкуса. Например когда меня называют подчиненным я не испытываю чувство дискомфорта. Хотя конечно же признаю, что все люди разные.
Ваша точка зрения об управлении процессом, вообще не находит практического применения, потому, что функциональное наполнение процесса как целенаправленной деятельности обеспечивают люди. Без людей процесса нет. Поэтому без управления людьми никакой деятельности не будет. Даже полностью автоматизирование и роботизированные системы создают и обслуживают тоже люди. С точки зрения актуальности процесса управления персоналом (людьми) Вы тоже не совсем правы. Лидерство как инструмент управления людьми никогда не будет не актуальным. Успехов Вам! Спасибо за интерес к моим материалам и возможность раскрыть тему с еще одной важной стороны.
Буду рада циклу про изменения - сейчас горячая тема. Будет интересно почитать в Вашем видении.
Однако, когда человек не знает, как пользоваться программой или не умеет использовать компьютер, он применяет калькулятор. Но это вовсе не означает, что вышеуказанная программа работает.
Большинство руководителей, которые получали образование до 90-х годов, руководили чисто интуитивно. Срисовывали модели руководства со своих начальников или шли от противного. Современные молодые руководители, может быть, в чем-то и менее образованны. Но точно не в вопросах управления. Этому стали уделять намного больше внимания при обучении в ВУЗах. И пусть у них мало опыта. Но благодаря полученному (пусть и не самому качественному) образованию, они, по-крайней мере помнят, что были какие-то методы, способы... и идут на тренинги, читают книжки и вообще интересуются.
Возможно, это мне так повезло. Но точно могу сказать, что если в 2005-2010 годах многие руководители даже и не задумывались, что мотивировать сотрудников можно не только рублем, то сейчас аудитория стала намного более грамотная, а вопросы к тренеру - в разы глубже и интереснее.
Я с удовольствием почитал про "землекопа". Спасибо за решение проблемы руководителей в работе с персоналом. Меня подкупили знание вопроса, системность подхода, тщательность рассмотрения темы в сочетании с большим объемом. Это стоит дорогого.
Также, порадовало обращение к модели оценки в виде формулы, что почти не встречается в публикациях. Поэтому, посчитал возможным предложить свой вариант уравнения Оценки особенностей кандидатов или персонала:
Карьера = F ( Профессионализма, Работоспособности, Социального взаимодействия, Внешней поддержки, Манипуляций, Условий профреализации ).
А параметры уравнения вполне можно наполнить необходимым содержанием.
Кстати, по вопросу Оценки на сайте Делового мира есть 2 последние статьи, где рассматривается надежная, комплексная и уникальная система. Возможно, все это будет полезно.
С уважением,
Федотов Александр
89099066720